作者 | 王雨娟
编辑 | 余乐
图源 | 图虫创意
二代接班，是否就是家族式企业最好的选择？
对于这个问题，我们采访了浙江大学管理学院家族企业研究所所长陈凌。他研究中国的家族企业已有20多年。
在许多人的印象中，家族企业多数不属于风口浪尖的高科技产业，规模以中小公司居多，代表了落后的生产组织形式。家族式治理最好的出路是逐步转型为现代企业制度，实现股权与经营权的分离。
陈凌最初的想法也是如此，但是，接触了大量优秀的家族企业之后，他转变了想法。许多家族企业内部治理与想象中的现代企业制度大不相同，但依然有非常顽强的生存和发展逻辑。他们同样让企业长久地延续着，家族后代开心、满足地努力工作。建立现代企业制度，并非唯一道路。
“富不过三代”这句全球通用的谚语，绝不仅是一句戏谑。通过家族信托等制度设计，实现财富的合理传承，可以有效地避免财富流失，但家族企业的核心仍是家族共同精神的传承。
在三小时的长谈中，我们也将中国家族企业放入世界经济的光谱，试图从日本、美国、德国等长寿企业数量最多的国家中寻找经验。启示是，企业不必一味求大，在一个细分的领域做到最好，不断精进产品，长久地活下去，同样值得尊敬。这也是家族企业独有的生命力。
陈凌将中国家族企业比作南方的榕树，根系发达，在树顶的枝桠上，依然能长出细长的根茎。这很像许多华人家族企业一代与二代的关系。华人群体创业精神旺盛，传承意愿相对较弱，更多情况下，不是子承父业，而是跨代创业。他们有自己特有的韧性，顽强地生长着，积年累月，不断长出新的根茎。
“中国如果也有成千上万个百年企业的话，经济的竞争力肯定是无可质疑的。”
以下是这次对话的精选内容——
现代企业制度，可以但不是必须
记者： 尽快完成企业管理的现代化转型，是否是所有家族企业的课题？
陈凌： 很长时间以来，大众对于家族企业的认知，是基于对美国的了解。美国一大批家族企业，第一代到第二代往往还是家族拥有、家族经营，后期逐步发展为所有权和经营权分离的现代企业制度。
从世界范围来说，过渡到现代企业制度只是多种选择中的一种。在很多国家，如德国、日本，存在着大量把家族式治理和现代企业制度很好结合的企业。在所有权上，家族依然拥有对公司的控制；而在经营权上，家族会逐渐退出直接经营，或者减少经营者的人数——只留下1-2位经营能力最强的家族成员，空出大量的高级管理岗位，让职业人士进入。这种企业没有走到两权分离，但它依然是一种现代企业管理制度，而且更多是一种常态。
家族企业一定要走向现代企业管理制度才是成功，这是大众的教条式偏见。事实上中国企业的情况是多种多样的。
记者： 那您认为相对于美国企业，中国的实际情况有什么不同之处？
陈凌： 我们国家的家族和企业处于非常特殊的情况，我们没有美国那种程度的规范化和制度化管理，也没有东南亚那种程度的家族化。因此，我们中国民营企业本身有更多的可能性。有的家族适合向现代企业去过渡；有的家族还是维持在家族控股更多一些；或者两者结合更好，需要根据家族和企业的情况因地制宜。
比如，有些产业的技术变化不是特别快，需要企业非常专注，延续很长时间，慢工出细活。欧洲很多的奢侈品品牌就是属于这样的产业。这种产业需要企业家家族较长时间的专注和培养认同家族理念的职业经理人，这些都不可能在短期里很快成功。
到了互联网时代，传统制造业和电商之间的合作，线上销售、品牌运作等，事实上为家族企业创造了非常大的空间。所以是否继续走家族企业的道路，完全可以成为民营企业二代传承过程中的备选方案。
比如，独生的儿子非常认同父母的事业，不想接班，也可以做董事长，从创始团队中挑选家族信任的人选担任CEO。有的家族企业，到了第二代会引入别的家族搞合作经营，也还是属于家族企业的范畴。有的民营企业则将股权分散，转向事业合伙人制。这种模式适合高科技企业，这类企业规模较大、技术快速变革、风险高，职业化治理更有效。
总之，中国经济如此庞大，完全应该百花齐放。
记者： 也就是说，家族企业也是好的，不一定非要向现代企业制度过渡。
陈凌： 是，我们不要简单片面地理解现代企业制度，尤其不能认为现代企业一定要两权分离。股权与经营权的逐步分离是一个方向。企业发展得越好，经营的专业性要求就会越高，年轻家族成员对经营的兴趣或者能力越会减弱。这是有规律的。
日本和德国很多的家族企业，恰恰就是坚持所有权和经营权在家族手里，一代代地培养接班人，培养事业合伙人，坚守自己的定位，它们依然是很优秀的企业。他们的企业发展目标不是一味把企业做大，而是做长寿企业。德国和日本的很多细分领域里的隐形冠军大多数是家族企业。因此，我们对家族企业要有信心，保持敬意。
记者： 家族企业有独特的生存发展逻辑，相对于现代企业的制度来讲，它的生命力在哪里？
陈凌： 这个问题问得很好。我觉得很重要的是，这些家族找到了他们的使命，也找到了自身产品或者产业的独特定位。当一个家族有了非常明确的目标和价值观之后，他就更容易长期坚持、不断地挖掘、不断地提升。成果是需要长时间慢慢积累的。如果子女也热爱父母辈的事业，几代人持续躬耕在一块领域上，才是一个足够好的事业。
杭州江南铜屋朱家原本是当地的铜匠。建国以后因为铜材受到政府管制无法继续下去，第二代做了多年铜匠以后被迫改行练书法，第三代朱炳仁先生在改革开放以后除了书法绘画以外又重新做铜，他把铜艺和艺术形式结合起来成就了江南铜屋的现代辉煌，他的儿子朱军岷就成为江南铜屋的第四代。江南铜屋的历史命运说明，长寿家族企业存在既需要内在家族的持续努力，也需要社会环境有持久的需求。
独特的文化定位，能够延续很长时间。很多长寿企业经营的葡萄酒，拥有独特的风味，更强调质量和风味的稳定。消费者习惯了老味道，就会持续复购，不太会受价格的影响。企业讲信用，很珍惜品牌的声誉。品牌故事需要两代人、三代人慢慢努力讲好。
通过家族传承的顶层设计，避免富不过三代
记者： 您认为目前国内家族企业传承的关键是什么？
陈凌： 家族企业传承的关键是有共同的家族梦想，传承的核心是家族精神。历经时间的考验，家族是否发展出共同的价值观和方向。
家族企业传承的是共同的事业，而不只是继承一堆钱和股份。当然这个事业不一定是很具体的，它可以是一个方向。日本的长寿企业往往是几代人不断深耕下来才逐步确定的，在共同的事业上，一代人有一代人的转型梦想，持续对市场做出反应。
核心是家族的沟通。现在很多家族内部几乎没有沟通，传承要么停滞不前，要么两代人想法不一致，双方很难调和。
记者： 这个沟通应该包括从小的教育，不单单指家族之间感情的沟通。家庭教育从生下来就开始了。
陈凌： 对，从小的教育就得设计好，长远规划。在家庭教育上，我看到您有一个问题问得非常好，那就是海外留学回来的接班人和跟着一起创业的第二代之间的区别。
我有一个说法，土生土长的接班人其实是1.5代，因为他跟父辈的观念比较接近，对国内的情况非常了解，传承就会比较的容易。像浙商中的著名代表：万向集团的鲁冠球，横店集团的徐文荣，方太集团的茅理翔等等都没有出国留学，而是跟着父母一起创业。即使他们受过高等教育，也是在国内完成的。
在传承过程当中，海归的2.0代传承难度确实要大得多。首先他到国外留学并不是为了回国能接班，只是拿到留学机会，做自己想做的事。所以在学习过程中，他对传承没有心理准备。加上长期在国外，对国内政策不熟，跟高管团队和员工打交道的能力会比较欠缺，回到国内会非常的不适应。
1.5代往往比较踏实，了解本土社会和本土市场，但是国际化弱一点。2.0代视野开阔，国际化得心应手，但是容易眼高手低，往往会把生意想得比较简单。眼高手低也不一定是个坏事。2.0代可以利用开阔的视野，结合一代的团队资源，做一些现代化改革。这两种类型的接班人上位过程会非常不一样。
记者： 后代既有平庸者，又有卓越者，怎么通过制度设计，让卓越后代充分发挥对企业的作用，又尽量不让平庸者或家族成员间的分歧干扰企业经营？除了经营权，如何在股权配置和分红上让后代们感到相对公平？
陈凌： 家族自身要有对未来的顶层设计。这个设计的主要含义就是：家族通过一定的治理结构、股权安排和内部的分红规则等一系列的措施，一方面保证家族对企业的控制权，另一方面又保证家族内部足够团结，只安排优秀的成员进入股东大会和董事会。家族信托或家族基金会，是顶层设计的两种方式。
确实很多家族的二代，对产业没有兴趣，就想拿点钱去投资。后代也有在其他领域是非常出色的，只是兴趣和天赋并不一定在企业上。没有好的制度设计，容易让家族成员对于自己的未来有担忧。
对于上述后代，可以使他们拥有一部分股权，但并不能参与企业的经营，实现两权分离。家族信托应该保障这类后代的稳定收入，也让他清楚应该如何处理个人和家庭之间的关系、小家庭和大家族之间的关系。
中国现在越来越多的家庭会采取家族信托的方式，把股权集中在一起。家族整体占据企业的大股东地位，但家族成员不能以个人的名义介入企业的治理。否则企业会不胜其扰。
第二个考虑是股权和分红权适当分离。可能有一些家族因为要把股份集中起来，个人分配到的股份就很少，甚至都没有。在这样的情况下，通过保证一定分红的比例，既让家族成员享受财富的增长，也保证后代感到一种相对的公平。
任何一种工具都不是万能的，设立了家族信托，家族成员出现争斗的情况也还是有。信托能有效运作的重要基础还是家族成员对于制度设计的认同、理解和支持。
独有的韧性和生命力
记者： 您曾提到，很多学者讨论都是批评家族企业技术落后，管理水平低下，人才匮乏等，但家族企业有一般人没看到的独特韧性，“韧性”体现在哪些方面？
陈凌： 很多家族企业都是从非常差的条件出发，开始创业。很多浙商的创业史非常令人感动：出身卑微，挣别人不屑挣的钱，走遍千山万水，吃遍千辛万苦。浙商只是中国的家族企业的一个代表，福建、广东、江苏、山东的企业家都是这样子。
吉利的李书福，正泰的南存辉，都是从修鞋匠起步，起点很低，但是他们具有极强的斗志和生命力。很多的企业家高中都没有毕业，但是从现在的谈吐就可以看出来他不断在成长，这就是企业家精神。这种企业家精神的源头来自这些人改变命运，让家人过上好日子的原始动力；他们在致富以后仍然不断努力，想让身边更多的人一起过上好日子。
此外，家族企业的竞争能力恰恰是很多国有企业和乡镇企业没有的——内部非常团结，非常有进取心。
中国现在鼓励“专精特新”我非常高兴。专金特薪是很多中小企业应有的战略，只有这样才能在激烈的市场竞争当中存活下去。对家族企业而言，专精特新需要几代人的努力，目标就是隐形冠军，小池塘里的大鱼。
我曾访问过贵州的一个苗医家族。他们的烧伤特效药特别厉害，已经传了六代了。这个家族把产品定位于烧伤特效药的原因是由于他们所在的地区有很多磷矿，磷很容易燃烧，当地最常见的病就是烧伤皮肤病，于是他们因地制宜开发出烧伤药。他们现在是一个医药公司，子女还想持续做下去，把药越做越好。
记者： 不少家族企业会引入职业经理人，完全由二代继承和引入职业经理人，两者的不同在哪里？职业经理人又对家族企业而言有怎样的挑战？
陈凌： 职业经理人进入家族企业应该说是一个必然的趋势。我们中国因为实行计划生育政策，企业家的子女人数往往会比较少。很多的家族企业不可能完全寄希望于后代。
这种情况下，民营企业势必尝试引进家族外的经理人，甚至从创业开始就要保持很好的关系，长期合作下去，而不是搞空降兵。
其他企业真正优秀的高管，不太可能只是因为报酬高就被挖过来。我发现的规律是，一定要从学校毕业生中耐心培养，给他机会，让他成长，他会感激你，在企业的平台里稳定地工作，你对他也有长期的了解，基本的班底要从很早开始培养。这个情况可能和高科技行业的快速发展企业不一样。
记者： 长期培养起来的员工，也是家族企业传承中的无形资产。
陈凌： 是的。我研究国外长寿企业发现，他们很注重保持家族的吸引力。家族成员是透明的，本身没有什么不良嗜好，都在努力工作，也让员工充分了解这个家族。
这些长寿企业，不只是家族里的人好几代在企业里工作，员工也是一代代在企业里工作，一直传承下去的。
记者： 近几年家族企业面对的内外挑战有什么？
陈凌： 国外的家族企业，第一代到第二代传承时，行业相对稳定，也就是说一代和二代做的事情比较接近。但是中国改革开放至今，传承正好和互联网带来的产业结构变动密切关联，一代和二代做的事业有很大差别。两代人既要面对观念、性格和处事方式的磨合，又要应对产业结构变革的挑战。
其次是家族内部的挑战。很多创始人对自己过于自信，想着才60多岁，不着急传承，结果一下子出事，子女在毫无企业治理经验的情况下，被仓促推向前台。家族企业的传承不仅是掌门人传承，核心团队也要经历以一代为导向到以二代为核心的变化。传承是一个系统工程，需要整体设计。如果两代人没有拿出一个清晰的战略，优秀的人才往往会流失——谁都不愿意呆在未来战略缺乏方向的公司。
记者： 从经济形势来看，互联网带来的产业革命还在持续，对家族企业而言也意味着机遇。
陈凌：疫情按了暂停键，中国事实上在经历一个非常大的变化，外延式的增长模式慢慢地替代为内涵式的增长。互联网促进了企业关注消费者的精细化需求，家族企业要更积极地拥抱产业调整。
我相信中国未来的消费者也慢慢地倾向选择有品质的商品。比如历史上Made In Germany是低质量的标志，英国人看到德国货质量比较差就要求从德国进口的商品必须标识产地来自德国。一百多年之后，Made In Germany变成了优秀品质的象征，德国企业的这段知耻而后勇的经历值得我们大家认真记取。我们也非常希望，通过几代人的努力，将来不是什么产品都可以标Made In China，必须好的质量才可以打上中国制造的标签，中国制造成为全球最受消费者青睐的产地标志。
我在欧洲遇到很多家族企业，发现他们根本不羡慕其他企业做多大了，或者家族可以挣多少钱。他们最自豪的事情是自己企业生产出来的产品的品质是最高端的，企业经过那么多年还活着，还不断地在更新产品，特别自豪什么产品是他们最早开发出来的。
要有鼓励创业、鼓励传承、鼓励创新的生态环境，让各个行业的民营企业踏踏实实地把自己的产品做好，创新做好，不仅是一代人，要两代人、三代人往下传。中国如果也有成千上万个百年企业的话，经济的竞争力肯定是无可质疑的。