不批判任何身形，让女性内衣只属于女性。Ubras的成功之道，或许正在于此。
“当亚当、夏娃知羞护体的意识开始萌芽，那几片串连的树叶便有了意义”。
谁能想到，在21世纪20年代初，服饰领域最先跑出来的赛道，居然是不方便与外人言说的内衣。
不要小看这薄薄的两片布，背后的需求却足够惊人。据艾媒咨询数据显示，2020年底，中国内衣消费需求量突破170亿件，整体市场规模达到4400亿元。
不管是女星林志玲的一句“女人要挺”，还是维密大秀上聚拢出的深V型魔鬼身材，长久以来，内衣品牌一直以男性化视角，来教化内衣市场。
但近年来，随着“她经济”的蓬勃发展，中国女性内衣市场正经历着翻天覆地的洗牌——女性自我意识不断觉醒，内衣审美随之发生巨大变革，性感标签被撕下，解放胸部成为核心诉求。
从2016年开始，传统内衣开始面临销售、利润、回购率走低的窘境。混战中，也为细分品类带来了“弯道超车”的潜力，新晋内衣顶流“Ubras”正是抓住机会的赢家之一。
成立6年，Ubras的年营收已突破15亿元，结结实实将“前浪”们拍在了沙滩上。去年天猫“6.18”活动期间，Ubras无论是销量还是口碑都“断层式”登顶，不仅占据内衣行业榜单TOP 1，乃至同样霸榜服饰鞋包大品类TOP 1。
新消费品牌中有一句名言：每个消费品牌都值得被重做一遍。当行业规则试图画地为牢时，那就打破桎梏，将话语权握在自己手里。
不批判任何身形，让女性内衣只属于女性。Ubras的成功之道，或许正在于此。
01拆下钢圈走向破圈，“叛逆”黑马横空出世
合上内衣搭扣的那瞬间，无法摆脱的束缚感便开始了。
尽管从外表起来，身体线条更流畅了，但高硬度钢圈对于胸部的挤碾，让压迫和勒痕在所难免，美丽是以负面代价换来的。
更要命的是，几乎每个女性在选择内衣这件事上，都体会过挫败感：空杯、上窜、不贴身……能买到一款尺码合适的内衣，实在是太难了。
事实上，女性胸部本就是人体最复杂的部位之一，内衣的挑选自然也是成倍数的复杂。内衣尺码一般有A/B/C三个罩杯和70/75/80/85四个底围，两相组合也就是12个尺码，这还没有算上颜色。
而不同品牌、甚至同一品牌的不同版型，也存在尺码差异。因为品牌间设定的标准不同，内衣公司下属不同的生产商参照的标准不同，品牌进货商提供的版型也不同。
面对如此繁琐且玄学的SKU，大部分女性束手无策。在线上购买，平台多数不支持贴身衣物退换；在线下购买，导购帮忙调整的过程，难免会产出肢体接触，带来社交尴尬。
偏偏这一长期存在的痛点，从未得到过回应，“饱满、性感、丰盈”仍是市场主流。巧的是，曼妮芬、都市丽人等国内几大内衣巨头的创始人都是男性。
直到2015年前后，优衣库的“无钢圈内衣”开始进入大众视野，但囿于推广力度和市场教育，始终不温不火。爱慕则直接砍掉了旗下一个无钢圈内衣品类，可见本土品牌并不将这种变化放在眼里。
不少女性也因为担心“下垂”问题，依旧倾向于选择钢圈内衣。还有消费者认为，这像是家里长辈才会选的古早款式。
但创立于2016年的新人“Ubras”偏不信邪。虽然切入的也是无钢圈赛道，但创始人钭雅前敏锐洞察到了尺码带给消费者的困扰，大胆推出“无尺码内衣”，如同一条鲶鱼，搅活了沉寂已久的市场。
▲图/官网
过去，女性对“舒适”的认知是模糊的，内衣的尺码、罩杯的形状、胸垫的厚薄程度到底意味着什么，只能依靠身体的直觉不断试错。
无尺码内衣的出现，好比黑暗中投射下的光，Ubras因此开创了一个前所未有的时代。消费者不再纠结自己的胸型究竟要穿什么尺码，也无需小心询问尺码是否有偏差，既大大减少了购买的决策时间，又带来了从前难以想象的便利。
虽然无尺码，但却有态度。为了凸显女性魅力，传统内衣上通常缀满蕾丝、色彩艳丽，Ubras则反其道而行，主打简约风格，大面积采用裸粉、蓝色等低饱和度的莫兰迪色系。
在面料上，Ubras选择更具弹性的莱卡纤维；在技术上，摈弃限制弹性的车缝工艺，一次成型；在细节上，所有产品均采用印制洗标，穿戴过程中没有任何异物感，无一不击中女性的心声。
据魔镜情报市场的数据显示，2020年，Ubras在天猫的全年销售额为15.53亿元，而2019年，Ubras在天猫的全年销售额仅有1.7亿元，增长率超过800%。
这是什么概念？2020年，国内主要的衣品牌全年线上销售额分别为——曼妮芬5.6亿元、蕉内约3.5亿元、爱慕约3.1亿元、内外约2.7亿元。
也就是说，仅一年时间，Ubras就从行业“小妹”，翻身做了“大姐”。
02从籍籍无名到销量榜首，Ubras的成功并非偶然
在每个人身材不可能完全一致的情况下，怎样做到不分尺码又兼并包容，Ubras没少下功夫。
无尺码内衣的制作门槛看似较低，实则不然。试想，舒适性需要符合人体工学，移动时需要自由贴合，面料需要亲和贴肤，对工艺、面料、设备等综合技术都是极高的考验。
Ubras采用了日本的一种叫做“点状胶膜”的技术，以保证无钢圈的承托力。简单来说，这种胶水固化后粘结强度大，并且耐热、耐化学品，既不需要走线缝合，也不用缝杯，完美避免了走线带来的不适，无痕无感。
除此之外，Ubras还研发出了采用圆弧状凸角设计的专利水滴杯胸垫，并做局部加厚处理，以保证“大胸不压胸、小胸不空杯”。
最关键的是，Ubras几乎凭一己之力，重构了内衣生产线。传统的钢圈型内衣制作流程复杂，包含外表面料、内衬、肩带、胸垫插片、搭扣等几十余种部件，在机器无法全链覆盖的情况下，单件文胸的制作大约需要30-40道工序，如果一个人负责其中一道工序，一个流水线需要几十个人。
▲图/veer图库
再从各个渠道卖到消费者的手上，动辄半年、一年都过去了，导致传统内衣品牌库存成本大，且对市场反应迟缓。
但当产品只有一个尺码的时候，所有问题自动迎刃而解，这种供应链的“减负”，不仅实现了大规模量产，还可以根据市场反馈快速调整产量，避免出现供应缺口。整体效率的提振，为Ubras的成功打下了坚实的基础。
同时，Ubras也牢牢把握住了宣传渠道的红利，在抖音、小红书、直播上持续发力，进行源源不断的情感投资。由于传统钢圈内衣“众胸难调”的特殊性，以及穿戴部位的私密性，稍不注意便容易触碰涉黄警戒线，注定与直播带货无缘。
相较之下，无尺码内衣裸露少，外观设计不媚不俗，方便模特直接穿在镜头前展示，让消费者直观感受穿着效果和材质细节，从而促进消费转化。这也给了Ubras“得天独厚”的窗口期。
据增长黑盒统计的数据显示，直播带货为Ubras整个2020年的销售成绩贡献了35%-40%。由此看来，自带爆品属性的Ubras，走红是多方面水到渠成的结果。
为了让品牌形象更加深入人心，Ubras在初期签下天才少女欧阳娜娜作为代言人，又与时俱进为自己塑造了“U喵”这一品牌IP，不断拉近与年轻消费者的距离。
就连近年大火的盲盒玩法，Ubras也没拉下。不但每个图案都有不同的寓意，如果抽中“up+隐藏款”，还可以免费再得一件。
为了从各个维度最大化展现“舒适”的无限可能，Ubras还在深挖穿着场景。考虑到女性在夏日的需求，Ubras又创新研发出“凉感纱”面料，有了全新的细分产品“小凉风”内衣。
而每款新品上市前，Ubras都会进行3～6个月的试穿周期，对试穿的意见逐一改正，否则就会被Pass；新品上市后，Ubras每月会和会员做深入沟通，了解实际穿戴体验和感受，以便进行迭代和优化。这也使得Ubras的退货率处于市场上同类产品最低水平。
尽管Ubras推翻了内衣行业的既往景象，但人红是非多，围绕在其身上的争议，也在甚嚣尘上。
这是Ubras始料未及的。
03新旧势力共“围剿”，内忧外患中前路如何2021年2月，Ubras邀请李诞作为其代言人，一句“让女性轻松躺赢职场”的广告语瞬间招致广泛的负面舆论，Ubras被推上风口浪尖。
▲Ubras致歉
而作为标品的无尺码内衣，也开始被质疑是否“偷换概念”，过分强调舒适度，却将功能性极度压缩，导致支撑和稳定性不够，实则还是牺牲了用户的深度需求。
有网友指出，在Ubras的商品介绍中，给出的“均码”标准是：A-C杯/90-135斤/底围70-85。所谓的无尺码并没有实现完全意义上的“尺码自由”，只是有一个空间比较大的尺寸下上限，更适合于偏小胸型，对大胸顾客并不友好。
自从Ubras火了之后，众多新老内衣品牌也都在快速跟进，蓝海早已变红海。内忧外患下，Ubras的处境并不如外界想象的乐观。
一方面，急于收复失地的老品牌，加码势能的动作频频。比如，曼妮芬强调“有型不只一面”，发展多元化审美；都市丽人则在新产品上运用3D技术；维密签约杨幂和周冬雨作为全新代言人，并将宣传语改为“做舒适的自己，就是性感”，开发无钢圈、无衬垫等款式。
比起Ubras，这些老品牌有着更完备的产品研发和供应链体系，以及更具规模的线下渠道，硬实力不容小觑。
另一方面，同期的新品牌内外、蕉内等各有千秋。内外主打高端品质感，其推出的无尺码系列，在Ubras的基础加了区分肩带设计；蕉内则打出“重新设计基本款”的旗号，在无尺码基础上做出可调节、有承托、显身材三种选择项，大有“青出于蓝而胜于蓝”的火药味。
▲内外VS Ubras VS 蕉内
再从产品售价上（150元-300元不等）来看，三者间的受众有着近乎同等级的消费能力，用户群存在不小的重叠率，争夺与厮杀只会越来越激烈。
好在内衣是个刚需风口，中国内衣市场也尚未形成绝对的头部品牌。相关数据显示，近十年来，内衣top 5的品牌仅占市场份额10%不到，而在美国和日本，这个数字却可以达到35%和80%以上。
值得注意的是，中国内衣市场的增速却有7%，超高于美国的2.25%和日本的0.1%。这也意味着，中国内衣品牌还有着广阔的发展空间。
有资深业内人士表示：“目前的无尺码内衣，还只是停留在面料、款式和场景搭配上做尝试和改观，还没能够深入触抵到‘科技’层面，技术壁垒的突破，决定未来能否走得长远。”
这是摆在Ubras及其它无尺寸内衣品牌面前的共同关隘，只有逾越它，才能真正打造出“长红”且具备影响力的中国内衣新品类，而不是仅仅是畅销一时的现象级品牌。
时局未定，天下未分。要吃下“服装界的最后一块蛋糕”，Ubras依然有很长的路要走。
究竟谁能率先踏入新的里程碑，不妨拭目以待。
作者：朱末，来源：快刀财经（ID：kuaidaocaijing）
参考资料：
1.内衣超人《新老内衣品牌疯狂内卷 行业巨头的到来还有多久？》
2.广告狂人《中国内衣品牌大战》
3.凤凰时尚频道《无尺码内衣——技术壁垒尚待锤炼》
多业务公司如何规划持续10倍速增长的公司战略3.1
— 多业务公司如何利用“战略能力BSC+组织学习三项修炼“”规划10倍速增长的战略 1.什么是10倍速增长？1.1定义1：据美国著名管理咨询专家大卫.汤姆森对美国所有上市公司的实证研究：企业越过增长瓶颈后会跨入10倍速增长的快车道，即：从1亿美元到10亿美元、从10亿美元到100亿美元等，企业收入与利润实现10倍速增长的途径通常只有大约“4年”、“6年”与“12年轨迹”；1.2定义2：著名管理学家吉姆·柯林斯在《选择卓越》中选择研究标的时对10倍速公司有清晰的界定：①该公司处于VUCA环境；②相对股票市场与行业平均收益，该公司至少连续15年保持收益高增长；③公司经历了从弱小到卓越的10倍速增长的发展历程；④截止2002年的20～30年，公司股票投资收益/市值相对股票市场与行业平均收益至少达10倍以上，实际上所选10倍速标的公司达到了11倍（最低）到550倍（最高）。 1.3定义3：我们认为，10倍速增长的企业既要保证按三条轨迹实现价值持续稳定的10倍速增长，即收入与利润10倍速双增长，又确保经营10-20年后股票市值至少是行业平均市值的10倍以上。 2. 企业面对的挑战： 业绩增长，特别是收入与利润持续稳定双增长的价值增长是每个企业家追求的永恒主题！但后疫情时代，全球需求疲软与中美世纪之战，以及VUCA时代经营环境益发易变、不确定、复杂与模糊性，持续恶化的宏观环境导致轻易增长的时代早已一去不复还了！成功的反义词不是失败而是平庸！竞争将益发惨烈，平庸或不作为就意味着被淘汰。但要么增长，要么退出，任何企业将别无选择！ 董事长与总经理的困惑：（1）宏观环境的挑战，如：①疫情导致全球经济下滑，中美世纪之战、供应链面临脱钩之危，中国经济结构调整与经济增长持续下行；②全球气候变暖与碳排放趋严等；③大数据、云计算、区块链、5G与物联网与人工智能AI等技术飞速发展，数字化转型如火如荼；④社会老龄化与90/00后等消费者结构与趋势的变化等等，未来对业务有何影响？公司应如何应对？（2）智能互联网时代，越来越多的跨界打劫、替代品与主要对手的进攻战与侧翼战以及弱小公司的游击战对产业结构与公司业务有何影响？公司应如何应对？（3）越来越多的中小企业开始从边缘细分市场出发，对行业与大企业进行颠覆性/破坏性创新，逐步倒逼与蚕食市场份额，行业中的企业应如何应对？（4）公司各业务目前哪些在创造股东价值？哪些在毁损股东价值？这些业务的竞争力（双核心能力）如何？未来的发展趋势如何？公司是应归核化经营，通过重组与整合，来做强核心业务，还是应从核心出发，基于核心能力传递与价值链共享进行多元化扩张，来提升股东价值？（5）各业务细分市场份额以及各关键客户账户份额与客户满意度/忠诚度的变化趋势如何？各业务所在行业的加权平均市场份额相对对手如何？公司应如何应对？（6）同质化竞争与价格战盛行，而客户需求又愈发多元化，各业务如何通过优选高价值客户群/细分市场，独特战略定位来打造差异化优势？具体应打造什么样的差异化优势？并通过设计什么关键核心与打造什么双核心能力让对手不愿或无法复制模仿而保持差异化优势的持久呢？（7）各业务如何利用并购与战略联盟，整合销售与技术支持等所有部门，通过客户管理创新与线上线下全网整合营销（数字化营销）来协同提升现有细分市场份额，开拓新细分市场与新区域市场，平衡提升销售收入、客户收益率与忠诚度，大幅提升财务收益呢？（8）各业务应如何通过并购与战略联盟，整合外部研发资源与各部门，构建基于数字化的战略研发管理IPD系统，快速推出极具创新性与独特性的新产品与服务，以提升新产品收入占比？（9）各业务如何通过并购与战略联盟，整合产业链网络，创造供应链生态系统价值，提升效能，缩减成本与交期，提升产品质量？（10）收入与利润持续多年徘徊不前，发展似乎遇到了天花板，增长几成奢望，其原因何在？公司到底应该怎么办？是继续及如何深耕现有业务，还是打破战略边界，开拓新业务？如何选择新业务，是基于核心能力传递还是基于价值链扩张？如何进入新业务，是从边缘细分市场进入，进行颠覆或破坏性创新，逐步在产业中升级，还是通过并购，或/与战略联盟？（11）公司的三层面业务，第一层面业务应如何重组整合与战略扩张？第二层面业务应如何靠打造双核心能力创新商业模式，通过商业模式复制进行战略扩张？第三层面业务如何选择与培育，来抢占战略先机？（12）如何绘制公司各业务的增长阶梯？公司业绩增长的战略引擎（优化业务组合、并购增长与市场份额提升）目前主要集中在哪些方面？以后应在哪些方面进行战略布局与增长引擎点火？如何通过精细化增长的战略规划实现10倍速的业绩增长？（13）公司总部应如何定位，是资本整合与战略风险管控，还是？如何界定并打造总部母合能力，来提升各业务的双核心能力？如何通过战略期权投资与管理来控制战略风险抓住未来机遇，管理战略不确定性？（14）公司在讨论战略问题时，各位副总虽都是行业内顶级职能专家，个个都聪明绝顶，但往往大多是专才而非全才，只能站在自己的专业角度看问题，很难从公司整体与长远角度思考问题，如何提升高管团队的战略思维呢？（15）通过什么途径、什么机制，确保公司所有中高层经理所有员工都能理解公司愿景与战略，能“力出一孔”，聚焦战略，打造超强双核心能力，铸就持续10倍速增长呢？3.为何同一行业内企业之间的绩效差异会如此巨大？3.1.著名的绩效差异之谜： （1）于1977年，美国经济学家D. C. Mueller对1950～1972年600家美国制造业企业的持续盈利性进行了统计研究。他把样本企业分为两组：一组是高利润组，其税后资产收益率（ROA）平均值比一般同类企业高出100％；另一组是低利润组，其税后资产收益率（ROA）比一般同类企业低100％。 （2）鲁梅尔特（Rumelt）80年代的研究表明：“产业长期利润率的分散程度比产业间的分散程度要大得多”。事实上，产业内分散程度比产业间的分散程度要大3～5倍。 （3）理论界普遍认为：绩效差异源于竞争优势，即超高盈利企业相对超低盈利企业具有明显的竞争优势； 3.2.研究表明：产业结构只能决定绩效差异的5％～15％，而核心能力可以决定绩效差异的85%～95%（1）竞争优势外生论对绩效差异的解释。波特认为：①产业结构决定了产业长期盈利能力或产业吸引力；②产业内企业的相对竞争地位决定了竞争优势的大小；③而市场竞争地位可通过一体化、战略联盟与差异化定位来取得。 （2）竞争优势内生论对绩效差异的解释：90年代的资源与能力理论认为企业不可模仿、难以复制、能创造独特顾客价值但无法通过市场购买得到的独特资源和核心能力是企业超额利润与持续竞争优势的源泉； （3）鲁梅尔特和Rquebert、Phillips、Duran（1993）的研究表明：产业结构只能解释企业间绩效差异的5％～15％，而独特资源与核心能力可以决定绩效差异的85%～95%。企业虽无法掌控产业结构产生的竞争优势，但完全可以自己掌控核心能力创造的竞争优势。 4.企业创造10倍速增长的条件与途径：4.1既然核心能力决定了企业绩效差异的85%～95%，那特定企业的核心能力具体到底应该是什么？通过什么途径来持续打造？不过，核心能力的具体化与量化评价目前理论界还未解决，核心能力在全球商学院还作为抽象的概念进行讲解:如，核心能力是一组能力组合起来的能力，它能创造差异化优势，而且是竞争对手难以复制模仿的能力；4.2“不能描述就无法评价，不能评价就无法管理”。为解决这一世界性难题，创越早在08年创造性的提出了：①“创越战略肆力模型：核心能力具体化的创造性模型”；②“创越战略能力/核心能力量化评价模型”；③“新一代平衡计分卡模型：战略能力平衡计分卡模型”；4.3通过对10倍速增长的世界卓越公司的系统研究，创越创造性地提出：“双核心能力打造卓越企业模型”以及“基于双核心能力打造的战略管理模型”；4.4根据创越肆力模型，双核心能力无外乎三大战略业务能力的其中之二，各战略业务能力均为跨部门的整合能力。双核心能力打造可通过：①利用特色的战略能力平衡计分卡KPI或OKR设计实现跨部门的自发整合；②基于客户目标达成的创新、价值链重构与数字化转型；③利用企业文化、跨部门的团队建设与战略领导力来强化双核心能力；④与各区域“带头大哥”及相关领域优秀企业建立战略联盟；⑤并购整合；⑥构建强有力的研发、供应链与客户管理等战略能力管理系统；⑦整合战略能力BSC与OKR，构建强有力的“战略规划+年度计划+全面预算+绩效管理+计划预算调整+年度战略调整”滚动调整的动态战略管理系统，持续强化双核心能力；4.5持续10倍速增长有公式可循，即：（1）对于单业务公司：价值10倍速增长的战略规划×强有力的战略执行系统×勃勃雄心的第五级经理人与A类人才队伍×充足资金支持 = 打造超强双核心能力×商业模式快速复制 = （提升现有市场/客户份额 + 开拓高价值新区域/新客户 + 开发新产品与服务 + 开发新营销渠道（线上线下全网营销） + 并购与战略联盟）×超强的战略执行系统 = 持续10倍速的价值增长。（2）对于多业务公司：价值10倍速增长的战略规划×强有力的战略执行系统×勃勃雄心的第五级经理人与A类人才队伍 = 业务组合增长 + 各业务市场份额增长 + 并购整合增长 = （第一层业务归核化经营打造双核心能力或利用双核心能力从核心扩张 + 第二层业务利用双核心能力进行商业模式创新与复制 + 第三层业务战略期权管理）×超强的战略执行系统 = 持续10倍速的价值增长。（3）因此，如何规划10倍速增长的公司战略是公司实现持续10倍速增长，进而实现愿景目标的前提与重中之重；4.6对于多业务公司，通过持续10倍速增长的战略规划，确定：⑴通过母合优势分析、业务组合分析与各业务相关性分析，确定未来发展是继续多元化扩张还是归核化发展？⑵如果多元化扩张，如何提升第一层业务市场份额，快速扩张第二层业务，化第三层业务为第二层业务？⑶如果归核化经营，如何确定核心业务群，各业务是在创造价值还是在毁损价值，如何进行资产重组，确保股东价值最大化；⑷如何点火战略增长引擎，确保10倍速增长：①业务组合：如果是非相关多元化，如何选择业务组合以确保长周期与短周期业务之间的平衡；如果是相关联系型多元化，如何依靠双核心能力进行多元化扩张；如果是相关约束型多元化，如何通过构建供应链生态系统来进行多元化扩张；②各业务如何通过基于客户目标达成的商业模式的创新与复制来实现市场份额增长；③如何通过并购整合实现价值增长；4.7对于单业务公司，通过持续10倍速价值增长的战略规划，确定：（1）通过产业结构卡位、进入壁垒设置与转换成本设置，打造卡位优势与产业结构护城河；（2）通过优选高价值细分市场与客户群，确定差异化战略定位与未来应打造的独特顾客价值，抢占顾客心智中的独特位置，打造战略差异化与认知差异化优势；（3）通过设计关键核心，冲破聪明人的思维盲区，打造让对手不愿或无法复制模仿的10-100倍潜力的差异化优势，打造能力护城河；（4）确定具体的双核心能力及其10倍速提升的战略路径；（5）制定价值10倍速增长的战略目标及其实现途径；4.8战略决定命运，战略决定成败！如果经理层从不讨论从没做过战略规划，企业就没有系统的战略思维能力，失败将在所难免。通过战略规划工具方法与战略思维的系统学习，通过战略规划过程中的互动讨论，通过学习型组织的五项修炼，企业经理层可逐步自我超越、改变心智模式并养成系统的战略思维，可随时根据外部环境变化来调整战略，大大提升了应对VUCA环境的战略应变能力，为公司成就行业领导者与世界卓越企业打下坚实基础。5.如何借助新一代平衡计分卡：“创越战略能力平衡计分卡模型”，来规划持续10倍速增长的公司战略？5.1平衡计分卡2000年被《哈佛商业评论》评为过去75年来最强有力的战略管理工具。（1）“平衡计分卡”于1992年由罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿正式提出，并陆续出版5本专著。平衡计分卡不仅是业绩评价与绩效管理的革命性工具，既能评价当前绩效又能评价未来绩效，而且是解码战略、评价战略与管理战略的最强有力工具，早已风靡全球并被广泛运用；（2）平衡计分卡在中国：自03年罗伯特·卡普兰来上海做“平衡计分卡高峰论坛”后开始兴起，最初HR人员比较热衷，以绩效考核工具在企业推行,出现许多问题,究其原因是：①好多企业没有清晰的战略，设计的平衡计分卡并没聚焦战略；②对平衡计分卡的理解仅停留在四个层面的KPI上,没真正理解其背后的战略逻辑；③很多对平衡计分卡一知半解的人强调平衡计分卡应自上而下分解战略目标，但应该如何分解不得而知，其实平衡计分卡也必须自上而下与自下而上结合制定，而且公司级目标有四个层面、部门级目标最多只有三个层面，部门级与岗位级目标必须以自下而上为主，结合公司级目标来制定；④对有些企业来说，由于战略不清晰，平衡计分卡四个层面的战略目标太多，难以聚焦，KPI的选择与权重设计没有突出战略重点；⑤个别极不负责任的咨询公司帮企业实施平衡计分卡时，仅提供指标库，未根据企业问题与战略设计定制化的KPI系统；⑥企业过去管理太过粗放，刚开始就用太多的KPI感觉很麻烦，其实刚开始只引入少量关键KPI即可；⑦企业一把手未给予足够的支持，其实老总的决心、恒心与毅力特别重要；（3）传统平衡计分卡模型确实存在：①平衡计分卡既然是战略管理工具，作为战略核心理论的核心能力，如何描述与评价核心能力，发明人从未做过解释；②如果死守平衡计分卡的四个层面，确实无法层层分解/累加与横向比较；③如果不能活学活用的话，确实会出现指标过多，无法聚焦优先事项与战略重点；5.2为何利用“创越战略能力平衡计分卡模型”能规划出持续10倍速增长的公司战略？（1）“创越战略肆力模型”创造性地将企业的核心能力具体化，只要核心能力具体化了，就可以清晰地规划出强化核心能力的途径与方法，而核心能力具体化目前还是世界性难题；（2）“创越战略能力/核心能力评价模型”将企业的战略肆力（包括核心能力）进行了量化评价，借此可以确定核心能力提升的量化战略目标；（3）“创越双核心能力打造卓越企业模型”可以明确地界定企业创造10倍速增长的战略途径；（4）借助新一代平衡计分卡：“创越战略能力平衡计分卡模型”，企业不仅可以清晰地将公司目前的双核心能力水准与竞争对手相比较，而且可制定基于双核心能力打造的量化战略目标与战略途径，规划10倍速增长的公司战略，更重要的是还能有效构建“战略规划+年度计划+全面预算+绩效管理+战略审核与计划预算调整+年度战略审核与调整”的动态战略管理系统，打造超强双核心能力，铸就持续10倍速增长。6.借助学习型组织建设五项修炼的前三项修炼，上下互动制定公司战略：6.1五项修炼之“自我超越”：中高层经理与关键员工通过自我愿景规划与对现状的清晰认识，自我不断超越，认识到只有放空自己，将个人愿景与公司愿景统一起来，通过公司这一平台才有可能实现个人的目标；6.2五项修炼之“改变心智模式”：通过中高层经理通过公司愿景与战略规划的积极参与过程，跟着顾问系统学习战略规划的系统思维：（1）学会市场洞察：宏观环境洞察、产业结构洞察、市场需求洞察、竞争对手洞察与自我能力洞察；（2）从顾客价值角度思考企业应该创造什么样的独特顾客价值与差异化竞争优势；（3）系统思考为打造超强的差异化优势，公司应该打造哪两个核心能力，进而确定如何通过基于客户目标达成的创新、战略联盟与并购等，打造超强的双核心能力。彻底改变每个人过去“以我/本部门为出发点”的心智模式，转变成一切从公司战略的角度来思考问题；6.3五项修炼之“达成共同愿景”：通过大量的互动讨论，愿景与战略规划的积极参与，公司基于战略能力平衡计分卡的战略地图的勾画，所有员工都对“公司的愿景与未来3-5年的财务目标与战略能力目标”达成共识；6.4五项修炼之：“团队学习”：在战略规划内容的落地实施过程中，通过周例会与月度绩效审核会议，上下齐心协力，互动讨论，基于对战略目标与实际值比较的差距分析，进而持续完善实现战略目标的各项战略举措（项目组合），进行持续的团队思考与学习；6.5五项修炼之“系统思考”：通过季度集体的战略审核会议，对当初战略规划时的战略假设进行审核，进而修正战略假设与修正战略。利用平衡计分卡各指标之间的逻辑关系，系统地分析问题、发现问题与解决问题，提升组织的系统战略思维能力。今年的俄乌战争，揭开了百年未遇之大变局的序幕。面对如此复杂的外部环境，中国企业如何主动应对，持续滚动调整或规划出10倍速价值增长的公司战略呢？本课程将帮您解开困惑：6.课程信息： 课程时间：3天；北京：5月6～8日；上海：5月12～14日；深圳：5月21～23日；授课地点：北京朝阳区光华路1号嘉里中心北楼11层会议室；上海黄浦区延安东路222号外滩中心18层会议室；深圳福田区金田路4018号安联大厦26层会议室；联系方式：北京：（徐老师）；上海：（段老师）；深圳：（彭老师）；课程对象：企业“董事长或总经理带队+核心高管团队”，核心团队包括：战略规划/企业管理、研发、运营、营销、HR与财务各职能总监等；教学方式：采用“互动精讲 + 案例分析 + 小组讨论”相结合的互动教学模式，边研讨、边评审、边输出。课程收获：企业持续10倍速价值增长的战略规划初稿。课程费用：元/每组，限5组（每组限8人，每个细分行业限1家企业参与）；主讲老师：马介强 博士；主办单位：北京卡普兰平衡计分卡研究院创越管理咨询有限公司创越10倍速增长俱乐部课程内容：“如何规划持续10倍速价值增长的公司战略3.0”第一讲：战略规划与组织学习五项修炼的相关概念及其编制流程1.企业到底存在什么问题？如何应对VUCA（动态复杂模糊不确定）的外部环境？2.开篇案例1：华为为何能4年10倍速增长，成为在通讯设备与智能手机全球第一？并分析华为的发展战略，面对美国的制裁，华为为何能赢？3.开篇案例2：阿里巴巴为何能4年10倍速增长，成为电子商务领域最盈利与行业全球第一的公司？4.开篇案例3：谷歌为何追求并实现了4年10倍速的增长？5.什么是10倍速增长？被实证证明的10倍速增长的3个轨迹是？6.什么是10倍速增长的公司？基于吉姆·柯林斯在《选择卓越》中的定义；7.我们对10倍速价值增长的定义？8.在VUCA环境下，具备什么特质的企业能够实现持续稳定的10倍速价值增长？基于吉姆·柯林斯在《选择卓越》中的研究成果，以华为为例来说明；9.在相对稳定的环境下，企业如何从优秀到卓越，实现10倍速价值增长？基于吉姆柯林斯《从优秀导致卓越》的研究成果，以三一重工为例；10.什么是战略？战略管理的实质或宗旨是什么？好战略与坏战略有何区别？11.战略的三个层次及其关注的主要问题？12.获取超额利润的产业定位模型与战略能力模型；13.介绍华为的PLM领先者战略管理模型，PLM模型到底适合什么类型的企业？14.基于差距分析的战略规划模式与基于平衡计分卡的战略管理模式；15.什么是组织学习五项修炼？与公司战略规划之间有何关系？16.小组练习：如何界定每个人的愿景？个人愿景如何实现？17.什么是公司愿景？如何规划取胜的公司愿景？18.讨论公司的愿景规划，以及为解决愿景与现状之间的差距，公司现在必须解决什么问题？第二讲：企业内外部环境战略分析（如何进行市场洞察）（改变心智模式修炼）一、外部环境洞察：企业各业务如何通过战略定位打造卡位性竞争优势开篇案例：你能预见到产业变化吗？ 1.宏观环境分析之一：PESTEL模型及其各因素3-5年的走势、影响与挑战，特别是国家十四五产业规划、碳中和、中美政经博弈等；2.宏观环境分析之二：通过情景模拟，10年之后，特别是中美脱钩、台海局势、数字化/AI技术发展与碳中和等不确定因素对企业的影响与挑战；3.产业结构分析之一：如何削弱无力影响，通过转换成本设置等打造产业护城河？如何量化评估公司各业务的市场吸引力？4.产业结构分析之二：如何分析公司在产业内的战略地位？如何进行战略卡位？5.市场/顾客细分分析：如何进行市场细分，并分析各细分市场的需求容量及其增长率、份额与收益率，评估各细分产业的吸引力？6.企业如何预测企业未来3-5年的机会与威胁；二、竞争对手与标杆企业洞察/分析1.竞争对手与标杆企业洞察/分析的框架；2.情景模拟与角色扮演：如何预测竞争对手进攻与防御的反应/行动；三、资源与能力洞察/分析：企业各业务如何借助战略能力打造超强差异化竞争优势？开篇案例一：华为的技术研发战略1.公司历年各业务的经营业绩与股东价值EVA分析；2.波特的价值链分析模型及其案例剖析；3.波特的三大竞争战略（从价值链分析）；4.什么是顾客价值？案例讲解基于顾客价值创新的新三大差异化战略；5.针对新三大差异化战略，如何界定企业的双核心能力？介绍“创越战略肆力：将核心能力具体化的创造性模型”与“创越双核心能力打造卓越企业模型”；6.如何对战略肆力/双核心能力进行量化评价？介绍“创越战略能力/核心能力三层面评价模型”7. 如何进行产业细分分析（顾客细分-产品细分矩阵）？并讨论公司的产业细分；8.与对手相比，公司战略肆力在各细分产业中存在哪些优势与劣势？9.如何对公司各业务的竞争实力综合评分？第三讲：自下而上：规划各业务公司的增长战略（改变心智模式修炼）1.介绍宝洁公司的业务战略规划模型；2.是市场份额重要，还是加权平均市场份额重要？如何优选细分市场，瞄准高价值顾客群？如何在高价值顾客群中进行战略定位？3.各业务公司提升双核心能力的路线图；4.针对目标客户群，如何通过并购、战略联盟、基于客户目标达成的创新与CRM及其数字化等获取、留住与发展客户？5.如何通过规划产品与技术，多研发项目组合管理，以及并购、战略联盟与战略研发IPD及其数字化等提升战略研发能力？6.如何通过战略采购、精益生产、战略供应链联盟整合与基于客户目标达成的创新、数字化等，打造供应链网络生态系统，提升供应链能力？7.如何利用战略能力平衡计分卡绘制各业务公司持续、稳定与快速增长的战略地图？8.挑战不可能：各业务如何设置10倍速价值增长的目标，基于4年、6年或12年？9.案例讨论：谷歌战略目标值设置的“10倍速增长”原则：“YouTube的故事”；10.如何通过“基于客户目标达成的创新路径”，确定实现10倍速增长的具体途径（项目组合）？11.如何利用战略能力平衡计分卡解码并量化确定业务公司战略（财务目标+战略能力目标+战略举措）？12.案例讲解某高科技公司10倍速增长的业务发展战略；第四讲：自上而下：规划多业务公司层战略（根据学员企业特点，部分内容可删减）（改变心智模式修炼）1.多业务公司层战略规划的框架及规划七步法；2.麦肯锡基于价值增长/创造的战略规划模型；一、业务相关性分析3.业务非相关多元化的特点及其战略发展逻辑：以和记黄埔与通用电气为例讲解；4.相关联系型多元化的特点及其战略发展逻辑：以苹果、华为为例讲解；5.相关约束型多元化的特点及其战略发展逻辑：以丰田、三星为例讲解；；6.战略多元化的战略发展逻辑：以华为、阿里、腾讯、三星为例讲解；二、集团总部定位与价值创造7.总部各职能部门真的在创造价值吗？何时在创造价值，何时在毁损价值？8.总部价值创造的充要条件：母合优势？9.如何界定总部战略定位，并确定总部母合能力及战略风险管控能力的提升目标？三、业务组合分析10. 业务组合分析1：BCG矩阵；11. 业务组合分析2：GE矩阵；12.业务组合分析3：母合匹配度矩阵；四、公司的资本整合与价值增长战略13.通过股东价值分析看资产重组/整合战略及其路线图；14.通过价值矩阵分析确定公司内部业务的资产整合战略；15.企业价值增长战略：自建、并购与战略联盟16.通过价值矩阵分析确定如何选择并购标的；17.战略联盟的类型及如何选择战略联盟标的；18.进行三层面业务群分析，界定第一与第二层面业务群；19.针对第一层面核心业务群，确定精细化增长的战略引擎点火方案；20.针对第二层面业务群，如何进行商业模式创新，并通过“双核心能力打造×商业模式复制”进行快速扩张？21.界定第三层面业务：为管理不确定性，既规避风险又抓住5-10年的发展机遇，确保持续10倍速增长，如何优选战略期权业务进行投资，并确保与现有业务战略协同？20.绘制公司层战略地图，并制定其量化的战略目标（财务目标+母合能力目标+各业务双核心能力目标）与战略举措；第五讲：如何上下结合：规划10倍速增长的多业务公司层与各业务公司战略（达成愿景共识修炼）1.综合通过三层面业务组合与精细化增长战略引擎的矩阵模型确定最终短中长期10倍速增长的战略布局与增长引擎点火方案；2.上下结合，如何召开战略研讨会，确定公司核心业务、业务组合与各业务的发展战略？3.如何利用逆向工程法，审核评估各业务公司的战略？以玉兰油为例介绍宝洁公司的逆向工程法；4.修正并确定多业务公司层与各业务公司层战略地图；5.修正并确定多业务公司层与各业务公司层未来3～5年每年的定量化的战略目标；6.如何进行多项目投资组合分析，确定实现战略目标的战略举措；7.案例讲解某大型控股集团公司及其业务公司的战略规划； 主讲嘉宾：马介强（Jack Ma）博士介绍1.南开大学商学院03级管理学博士与97级MBA，81级工学学士；2.创越管理咨询有限公司（97年6月创立）创始人、首席顾问、创始合伙人；3.北京卡普兰平衡计分卡研究院（04年1月创立）创始人、院长；4.美国国际人力资源管理协会（IPMA）中国分会首任会长；5.美国Artemis国际咨询公司平衡计分卡与OKR软件中国总代理；6.天津国资委特聘专家顾问；7.太原科大等校MBA核心课程《战略管理》特聘教授；8.天津大学等校MBA《战略管理实战综合课程》特聘教授；9.英国Marcusevans主办:“绩效测评与平衡计分卡”国际高峰论坛国内唯一主讲嘉宾（04年1月上海）、深圳新资本年会等大会连续三届特约嘉宾（06/07/08年）等各大会主讲嘉宾；10.中国最早从事平衡计分卡咨询培训的转型顾问(98年开始)，以及最早从 事OKR咨询培训的少数人之一（2016年开始）；11.全球首位破解核心能力具体化与量化评价难题的管理学者；12.“战略肆力模型：将核心能力具体化的创造性模型”、“战略能力/核心能力量化评价模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“集团三核心能力战略管控模型”、“战略能力平衡计分卡模型”、“基于双核心能力管理的战略管理系统模型”与“平衡计分卡成功实施10步法”的发明者；13.创越解决方案销售与管理系统整合咨询培训、创越战略客户管理系统及其数字化以及创越战略研发管理IPD系统及其数字化的开拓者；14.中国 “战略规划＋EVA＋战略能力平衡计分卡或OKR＋组织管控与流程优化+年度计划与全面预算＋多项目投资组合管理＋绩效薪酬/股权激励＋周例会/月度绩效考核＋季度战略审核与计划预算调整＋年度战略审核与调整＋动态战略管理制度＋组织学习五项修炼”整合性咨询的开创者！15.中国“持续10倍速价值增长”系统咨询培训的开拓者。 主办方介绍： 北京卡普兰平衡计分卡研究院：1.2004年1月由创越管理咨询公司在北京注册成立；2.中国目前唯一提供平衡计分卡研究、咨询、培训的专业研究机构；3.开发“战略肆力：将核心能力具体化的创造性模型”、“战略能力/核心能力量化评价模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“集团三核心能力管控模型”、“战略能力平衡计分卡模型”、“基于双核心能力打造的企业战略管理模型”与“平衡计分卡成功实施10步法”等模型；4.成功推出“战略管理师”认证与“平衡计分卡或OKR教练”认证标准；5.开发有“SBSC/SOKR”（即：战略与平衡计分卡或OKR整合性管理）软件；6.研究院愿景：做中国整合、创新与实践全球最新管理理念的领导者； 创越管理咨询公司：1.1997年6月由8位南开MBA与管理博士发起成立，先后有33多位华为、摩托罗拉、伊顿、GE、IBM、Oracle、SAP等世界顶级企业中高层经理加盟，现有咨询顾问87人。总部位于北京嘉里中心，在深圳、上海、香港、新加坡等地设有分公司；2.1998年开始专注于推广全球最强有力的战略执行工具“平衡计分卡”（中国最早）；3.2003年引进并独家代理美国Artemis国际方案公司平衡计分卡与多项目投资组合管理软件；4.2004年开始推广：“战略规划+组织管控与流程优化+战略能力平衡计分卡+年度计划与全面预算+绩效薪酬与股权激励+绩效考核/战略审核/预算调整+动态战略管理制度”的整合性咨询；5.2006年开始推广 “解决方案销售与管理”、“战略营销与客户管理”、“战略研发管理IPD”、“战略采购管理”、与“战略供应链集成管理”系统咨询；6.2007年开始推广“EVA价值管理与股权激励”与“战略成本管理”系统咨询；7.2012年开始推广“战略转型与变革管理”与“并购整合”系统咨询；9.2016年开始推广“OKR”管理系统咨询（中国最早之一）；10.2017年开始推广“持续10倍速价值增长”系统咨询；并同时成立“创越10倍速增长俱乐部”，为客户提供持续跟踪的“陪伴式咨询服务”，确保打造超强双核心能力与竞争优势，铸就10倍速增长；11.2018年开始推广“数字化转型”咨询服务；12.2010年被《经理人》杂志评为“最受赞赏的管理咨询公司专业能力排行榜”“战略执行”领域全国第一名；13.业务定位：卓越战略规划+量化执行系统+IT解决方案； 14.咨询理念：“特别注重咨询结果而非报告本身”、“不仅要授之于鱼，更要授之于渔”；15.经营特色：每个项目都与客户签订成功标准，“收费采用客户利润增长分成的经营机制” + “咨询团队薪酬与客户绩效提升挂钩的激励机制”；16.咨询特色：“教练式咨询”+“无缝整合咨询”17.创越使命：助力有追求的企业成为行业领导者与世界卓越公司；18.创越愿景：做帮助优秀企业创造卓越绩效的杰出公司；19.客户包括：中粮可口可乐、科泰电子、泰达控股、滨海能源、津医药集团、创想科技、煜环环境、一汽集团、一汽解放、中通客车、三一重工、玉柴集团、徐工机械、山东中烟、海尔、海信、烟台万华、华为、深圳西部人力、顺丰速运、雄韬电源、华宝电子、粤海控股、五羊本田、两江控股、天门山旅游、南湖控股、上海圣为、上海电气、上海邮通、大唐电信、武大科技、萨牌电器、无极限（中国）、中石油、中海油、中国人保、中国人寿、农行总行、招商银行、中国铁科院、中国北方工业、中国一航、美特好超市、国新能源在线电商、全美在线、世通在线、昆明医大一附院、河南省肿瘤医院、天津市国资委EVA项目、青岛市委市南区、中国证监会派出机构部等。