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1. 全球最大的休闲旅游服务商
途易集团是目前全球规模最大、领域最广的综合性休闲旅游服务公司，其 2015 年全年营收超过 200 亿欧元，在世界范围内拥有 76036 名员工 。2014 年 ，母公司 TUI GR与旗下最大的子公司 TUI Travel PLC 合并，总部仍设在德国，但在 LSE 挂牌交易，同年被 FTSE100 指数纳为成分股。途易集团不仅凭借主流旅游经营业务 在德国，英国，法国，北欧，北美等地享有极高的市场份额，而且业务范围广泛，除了传统旅行社、地接社等旅游经营业务之外，还运营 航空公司、酒店、 邮轮等上游业务。
1.1 主营业务
业务种类和规模
截止 2016H1，公司主营业务主要有 3 类： 客源市场 主流 旅游经营业务、酒店和度假区、 邮轮 。客源市场按地理区位分为 3 部分：欧洲北部、欧洲中部和欧洲西部。其中，欧洲北部主要为 英国、爱尔兰和北欧几国的旅行社、航空公司和邮轮 ，欧洲中部主要是德国的旅行社和航空公司以及 奥地利、瑞士和波兰的旅行社，欧洲西部的业务包括 比利时和荷兰的旅行社和航空公司以及 法国的旅行社：
主流旅游部门在全球 31 个客源市场，每年服务约 2000 万客户，拥有 140 架飞机，其中可长途旅行的 波音 787 梦想客机 13 架，计划 2019 年增加到 16 架；
酒店和度假区部门拥有 310 家酒店和张床，平均入住率高达 82.3%；
邮轮 部门拥有 3 个子品牌，共 13 只正在运营 （附录 6.1），其中 TUI Cruises满仓率 102.7% ，且未来 4 年内将增加 4 只。
公司各项业务的 营收和利润增长情况以及结构
下图左是公司 近年来营收增长情况，由于欧洲经济低迷，且旅游市场早已步入成熟阶段，近 5 年来 CAGR 仅 仅 4%。值得一提的是，由于途易客源市场遍布全球，汇率波动也是影响营收波动的重要原因之一。2009 年营收大幅下降则是由于当年公司将一直以来的航运业务 出售，且当年变更财政年度起始时间从而 2009 年仅计 9 个月导致。
下图右是 分 部门营收情况：约 客源市场旅游经营业务收入占比最大约 78%达 ，达 155亿欧元；其中欧洲北部、中部、西部的营收分别约 70 亿欧元、56 亿欧元和 29 亿欧元。酒店和度假区、邮轮营收占比分别为 6%和 4%，达 12.5 亿欧元和 8.9 亿欧元 。其他旅游的收入则来自法国的航空公司 Corsair 和航空控制平台和公司信息技术部门。
下图左是公司 近年来营业利润增长情况 ：8 年来 CAGR 约 约 12%，说明 公司运营效率相对规模扩张提高地更快。而 税前利润 CAGR 约 约 23%同样表明公司近年来的经营状况有所好转。 这是从毛利率到营业利润率到净利率各个层面的提升：
1）毛利率提升：直销比例提高；暂时退出亏损经营的地区；
2）营业利润率提升：持续的兼并收购和重组整合完成后，管理开支占比下降；
3）净利率提升：金融负债减少，利息负担减低。
下图右是经调整的营业利润 构成情况：客源市场的旅游经营业务占比仍然最大约66%，超 7 亿欧元，但 利润率仅 4.5%。其中北部、中部、西部的利润占比分别为 75%、15%和 10%，具体为 5.3、1、0.7 亿欧元。发现： 北部利润率最高，约 7.6% ，其次分别为西部和中部，各为 2.4% 、1.8% 。酒店和度假区利润贡献达 22%，为 2.35 亿欧元；邮轮利润贡献达 8%，为 0.81 亿欧元 。
1.2 资产负债结构
2015 年途易集团总资产为 141 亿欧元，其中非流动资产约 96 亿欧元，占比 68%:
1) 固定资产 占比 26%，约 36 亿欧元。主要由于途易拥有较多酒店、邮轮、飞机等重资产性质的上游资源，但公司适当采取融资租赁等方式，遵循„Asset-right‟原则: 不会轻到失去核心竞争力，也不会重到失去灵活性。
2) 商誉占比 23%，约 32 亿欧元。主要由于途易集团在转型和扩张过程中核心策略是外延收购；如果算入其他无形资产 9 亿欧元，那么途易集团的无形资产在总资产中占比就将近 30%，共 41 亿欧元。
3) 应收账款在短期和长期分别为 19.5 亿欧元和 3.3 亿欧元，占总资产的 14%和2% 。而预收账款和应付账款共约 58 亿欧元，占款额度很大 是其现金流优势，也有利于曾经高财务杠杆和利息负担下的持续经营。
总负债为 117 亿欧元，资产负债率高达 83% 。 近年来的金融负债下降明显，2010年这一数字为 45 亿欧元，2015 年则不到 19 亿欧元，降幅约 58%。
1.3 发展历程
途易集团的前身 Preussag AG 成立于 1923 年，主营工业制造。随着 20 世纪 90 年代中期工业市场饱和，经营出现困难，公司管理层开始以旅游为核心转型服务业。最初，Preussag AG 于 1997 年收购 Hapag Lloyd，收购的业务包括一个大型旅游零售网络、航空公司和全球物流服务，正式进军旅游和航运。
当时德国最大的旅行社是国家旅游联盟，于 1968 年由德国四家中等规模的旅游运营商共同签约成立并取名 Touristik Union International—顺应了当时人们对包价旅游产品的需求，也是当时包价度假旅游领域最重要的公司。Preussag AG 在 1998 年将其收购，并于同年将 Hapad Lloyd 旅游业务和国际旅游联盟合并，成为 Hapag TouristikUnion。此后五年间途易集团不断兼并收购欧洲各个区域的旅游服务公司，直到 2002 年完全购入法国最大的一体化旅游运营公司 Nouvelles Frontieres,途易在欧洲所有重要的市场都取得了领先位臵，公司重组和产业转型完成后，改名为 TUI AG。2007 年剥离旗下旅游业务与英国旅游服务公司 First Choice Holidays 共同成立 TUI travel PLC 并在LSE 上市；2014 TUI AG 年与其子公司 TUI travel 合并成为一个统一的 TUI GROUP。
2. 以“ 内容” 资源为核心，纵向一体化的商业模式
当我们谈途易集团的商业模式的时候，我们无可避免要提及纵向一体化。截至 2015财年，途易集团拥有：
酒店资源：4 个酒店品牌，310 家酒店，21 万张床；
邮轮资源：3 个邮轮品牌、13 只邮轮在运营；
地接资源：6500 名员工在全球 100 多个目的地提供地接服务；
航空资源：5 家航空公司、超过 140 架飞机，其中 13 架波音 787；
零售门店、在线和电话中心的直销渠道：在欧洲拥有 1800 个旅行社零售门店，同时建设有先进的网络直销平台(电脑和移动端)
从上游的各项“内容”资源到分销渠道再到最下游的旅行社一开始就植根于途易的基因（1997-2007）。2002 年，转型初期的途易就已经拥有 9 个主要的酒店品牌、7 家地接社公司、4 个航空公司品牌、24 家旅游运营商、8 个旅行社品牌（附录 6.2）。2007年起，公司两次大的收购重组则不断加强着这一属性。
2.1 剥离旅游业务与 First Choice Holidays 合并成立 TUI travel PLC
合并概况
2007.3.19 TUI AG 将旗下旅游经营业务 剥离与英国 First Choice Holidays 合并成立 TUI Travel PLC : 2007 年的营收大约为 190 亿欧元，雇佣员工达 48000 人，在全球超过 20 个客源市场拥有超过 3000 万顾客，并提供品类多样的旅游产品和服务 。
合并后途易主营业务包括旅游和航运两部分，而旅游业务又包括整个 TUI travel 的旅游运营业务和 TUI AG 保留下来的酒店和度假区部门，2007 年这部分有 237 家各有特色的酒店、俱乐部和度假区（附录 6.3）。
纵向一体化加强 ：体现和机会
首先是双方渠道和内容互补：
1） TUI AG 渠道增强：First Choice Holidays 原是欧洲第三 的旅游经营公司，在英国拥有从主流旅游到特种旅游的多样旅游运营业务和渠道，两者合作有利于TUI AG 继续拓宽英国市场 。
2） TUI travel 内容增强：不仅拥有更多 酒店资源 ，而且 First Choice Holidays 得以与 TUI AG 的飞机舰队合作，可以丰富旅游产品，尤其是长途旅游。
同时，TUI AG 能够集中扩张关键的内容资产：酒店和邮轮。同年与 Roy Carribean合资成立子公司扩张邮轮市场— 2008 年正式成立 TUI Cruises ：Mein Schiff 1 是 TUICruises 运营的第 1 只邮轮， 2009 年利用率就达到 83%、人均每日单价为 174 欧元；而同年 Hapag-Lloyd Cruises 这两项指标分别为 76.6%和 422 欧元。当时公司的决定就是未来要一直增加邮轮的供应，具体进程如下图所示：
2.2 TUI AG 与 与 TUI travel 合并成统一的途易集团
合并概况
经历了长达 7 年之多的合作旅途，2014.9 TUI AG 和 TUI travel PLC 合并成 TUIGR，TUI travel 成为途易集团最为重要的部门之一， 2014 年合并时的市值已有 65 亿英镑，而截至 2015 年 12 月 14 日，其市值超过了 98 亿英镑，增幅超过 51% 。
纵向一体化加强 ：体现和机会
TUI AG 拥有被广泛认同的 品牌和“ 内容” 资源--超过 230 家的酒店和多张的床位，以及 8 只邮轮 。TUI travel 则在全球各地接待超过 3000 万顾客，有一整个组合的旅行运营品牌，独特的假期计划，同时在欧洲有超过 1800 家旅行社和领先的 在线平台，航线方面也拥有超过 140 架飞机。 双方 合并将带来如下机会：
1） 酒店协同：TUI Travel 仅有 1/4 的酒店供应来自于途易集团内部，余下 3/4 内容缺口如果能够由内部来供应，对渠道和酒店等内容资源来说都是有好处的 。
2） 航空协同：70%的航空需求都是由自有的航空舰队满足。
3） 因此合并后的途易集团将酒店和邮轮的扩张计划分别增加一倍:到 2019 年将新建 60 家酒店和 4 只 邮轮。不仅为渠道端提供了充足而差异化的内容，同时也可以降低“内容”资源本身的扩张风险。
3. 纵向一体化对途易集团功过几何
纵向一体化的好处是双向的：渠道端将拥有品质可控的差异化内容，直销比例得到提高 ；共享 TUI travel 巨大的游客流量，内容端客源也得到保证。不仅为现有酒店等内容的经营提供保障；同时降低扩张风险，加快扩张速度。然而通过 兼并收购获得的纵向一体化，逃不开的一个陷阱就是 管理成本的增加。
3.1 内容+渠道的优势分析
3.1.1 渠道端： 自有 差异化内容 带来高直销比例
2007-2014 年间，TUI travel 的最大的核心竞争力即主流部门提供 差异化的度假产品:Thomson 旗下的 主题度假区 Sensatori 、Sensimar 和 Family ，其他还包括婚礼主题、放松主题、海滩主题、体育活动、夜店主题等; First Choice Holidays 除了旗舰产品度假村，也还包括 Splashworld、Magic Life 等。另外，TUI travel 还是唯一使用 波音787 梦想客机的休闲航线航空公司 。
得益于品质可控的差异化内容，公司的 销售渠道相对高效 ：2015 年客源市场的直销占比比 2014 年增长了 2 个点达到 70%，其中来自旅行社的有 29%，剩余 41%则来自线上平台的直销。继续分拆：
1） 欧洲北部直销比例最高，达 91%，其中在线销售达 58%：尤以英国为最高，达到 92%的直销比率，在线达 54%；北欧国家直销比率为 90%，其中在线份额极高，为 72%，因而 北欧和英国地区的利润率远高于欧洲中部和西部。
2） 欧洲中部和西部表现相对较弱，特别是德国的在线直销比例仅有 13% 。
3.1.2 内容端：共享客源 提高利用 率，降低运营风险，提高扩张速度
内容分享渠道条件之一就是酒店应当与旅游运营部门安排的目的地有较高的重合度，途易旗下的酒店、度假区、俱乐部也大部分分布于热门的旅游目的地（附录 6.4）。
1. 途易的 酒店入住率较高：每次内容和渠道结合的时点都会带来入住率的提升 。
1) 2007 年由于拆分旅游部门与英国 First Choice Holidays 成立 TUI travel，其酒店入住率比 2006 年提升了 3.1ppts；
2) 2014年年底英国和德国两个途易公司合并，入住率相较2014年提升了1.7ppts。运营利润 1 年内增长了 3200 万欧元 ，增长率达 16%。
3) 因此公司在扩张酒店时候风险更小，扩张速度加快。
2. 途易旗下的 邮轮 利用率也一直较高。途易邮轮部门主要包括 Hapag-LloydCruises 和 TUI Cruises，两个品牌邮轮的利用率在 2015 年均有提升：
1） HL Cruises 提升 8 ppts,但这么大的增长更多是来自 Europa 2 的投入运营和2014 年 Columbus 2 退出运营带来的较低的基数；TUI Cruises 是在产能扩大情况下利用率仍有所增长，也 从需求端反映了德国 邮轮 市场 的潜力。
2） 2014 年刚实现了扭亏为盈 ，而 2015 年就增长了不止 7 倍 。其中 TUI Cruises定位中高端德国市场，也是途易未来重点投资的品牌，其产能和利用率一直处于高增长中：TUI Cruises 从 2009 年第 1 只邮轮刚开始运营到 2015 年投放第4 只，7 年内产能提高了将近 12 倍；未来 4 年，途易将以每年投放 1 只的速度持续扩张邮轮业务。
3.1.3 消费者角度 ：体验一致性，满意度提升
旅游产业链从上游的内容资源到旅游运营商再到组团社，割裂的环节不仅导致产业链上下游之间交易成本的上升，人力物力财力等资源的浪费；从消费者的角度来说，这种割裂导致消费者在行前、行中和行后的消费体验可能出现断层 。
而途易可以有效控制消费者整个行程，保证游客在行前行中和行后一以贯之的愉悦体验，将增强其品牌满意度，提高推荐概率，比如在一些旅游垂直网站上面分享旅游心得，评价各环节的旅游服务等。 而这些都是低成本组团社和单一模式且轻资产运营的OTA 难以做到的 。
途易消费者满意度指数都较高：Thomson Sensatori 的 CSQ 最高，达 92.2%；以下依次为 Sesimar, Couples, Magic Life,以及 First Choice Holidays 旗舰产品 HolidayVillages，CSQ 指数分别为 88.8%、87.9%、87.8%、86.4%。
3.2 硬币的背面是产业链延伸增加管理成本
3.2.1 途易集团前 3 年管理开支居高不下，兼并收购相关费用持续发生
旅游服务企业较低的毛利率使管理开支、财务费用、税收支出都能产生放大的影响。虽然途易集团的毛利率是逐年提高的，但分解毛利润发现：其中管理开支占比很高，2010 年往前均高于 90%，2011 年开始下降，但真正下降到 70% 左右是在 2014 年，也正是途易集团开始扭亏为盈的时间点。
每年持续进行兼并收购以及后续重组整合费用 正是 管理开支 居高不下的主要原因。
1）如下左图：由于 2007 年剥离旗下旅游运营业务与 First Choice Holidays 合并，2008 年兼并收购及其重组花费高达 5 亿欧元，占管理费用比重 36%；从 2010 年到2014 年间都还相对稳定的微弱下降趋势—到 2014 年兼并收购相关费用为 1 亿欧元，占管理费用 6%。但随着 2014 年底母子公司之间的合并，2015 年又上升到 12%。
2）如下右图：兼并收购相关费用反映这一因素对毛利润的侵蚀程度。同样地， 2008和 2009 年均超过 30%，随后 2010-2014 年间持续下降。
3.2.2 子公司前 3 年管理开支高，营业利润低
TUI travel 作为 TUI AG 最大的子公司，不仅营收占比 95%以上，且拥有与母公司一脉相承的纵向一体化模式。但 TUI travel 最主要的合并与重组整合发生在 2007 年，较高的兼并收购和重组相关费用主要发生在随后约 3 年的时间，情况到 2011 年就开始有所好转，盈利能力也比较稳定。
1) TUI travel 的毛利率呈现比较稳定的上升趋势，管理费用在毛利润中占比在2008 年达 120%， 2008、09 年营业利润就已经亏损。
2) 随着管理开支从 2010 年的 96%下降到 2011 年的 82%，净利润的亏损状态随即结束。
同样地，一直到 2010 年，兼并收购相关费用占管理费用比重都超过 20%，侵蚀毛利润的程度曾在 2008 年达到 31%。但从 2011 年开始，主要得益于整合费用的消失，这 2 个比率均稳定下降。
3.3 管理开支并不是阿克琉斯之踵，利大于弊
3.3.1 净利润好转
单从途易案例来说，纵向一体化的利大于弊，但整合需要时间。根据母子公司历史情况对比，这个时间一般为 3 年：
1） 公司 2010-2015 年间的净利润虽然稳定上升，但归母净利润却十分波动，2011 年营业利润转好，但 由于较高的利息负担持续存在 ，2014 年才开始转好，而 2015 年的归母净利润达 3.4 亿欧元，增长将近 3 倍 。
2） 子公司 TUI travel 结果也是乐观的。2008-2010 年间净利润一直亏损，但随着时间推移，重组渐渐完成，模式的优势就开始体现出来，净利润开始稳定增长。
3.3.2 营业利润好转
集团层面财务表现
从 2014 年 9 月合并以来 2 年内的经调整营业利润的变化情况：
1） 2014 年达到 8.7 亿欧元，相对 2013 年增长了 14%--这与 2013 年底公司设定的两位数增速相一致；
2） 2015 年相对 2014 年增长了 22.9% ，剔除外汇影响，业绩也超过了 10 亿欧元，增速 15.4%，依旧超预期表现。
分部门财务表现
主流旅游 营收从 150 亿欧元上升到 155 亿欧元，增幅 6.3%；经调整营业利润从6.4 亿欧元增长到 7.0 亿欧元，增幅达 9.3%：客源市场各个区域的顾客基数以北部表现最好，增长 5%。虽然剔除外汇因素的实际增长率仅有 1.7%。但一方面是由于 6 月突尼斯危机带来的负面影响 ，另一方面是途易开始进行品牌统一计划 以及 2015 年德国市场对渠道建设投资较大和航空公司抚恤金抵消了经营效率上升带来的利润增长。反而这种情况下仍可以保持增长，反映出纵向一体化模式的韧性。
酒店和度假区总营收从 2014 年的 11.6 亿欧元上升到 12.5 亿欧元，增长率为 7.5%；除去母子公司内部的交易，第三方相关的营收为 5.75 亿欧元，而 2014 年为 5.16 亿欧元，增长了 11.4%。作为途易旗下最大的两个酒店品牌， RIU 和 Robinson 近年来的ROIC 也是呈现明显的上升趋势。
邮轮在前几年均微弱盈利（参考图 24-27），近两年表现极好 。2015 年 TUI Cruises新增了 Mein Schiff 4 于 6 月开始运营，Mein Schiff 3 全年运营以及航线持续吸引游客，利润增加了 3700 万，而 Hapag Lloyd Cruises 由于上座率和人均每日消费利润也非常可观。邮轮的 ROE 也较高，途易未来目标是保持新投资的酒店和邮轮的 ROIC 在不低于15%的水平。
4. 管理层锐意进取，扬长避短
除了扩张产能等方式提高利润，为了增强品牌建设和提高消费者体验，管理层还推进了“品牌统一计划”，重视地接服务和在线平台的建设；通过对组织结构的扁平化调整和在扩张业务时严格控制资本结构和财务费用，将纵向一体化的短处合理地规避。
4.1 强化优势
4.1.1 品牌统一计划
2009 年前后途易旗下曾经直接和间接控制着 739 家子公司 ，缺乏联系的多个子品牌也与庞大的组织相伴而生，不利于品牌资产的传递和利用。因而途易从 2015 年开始了品牌统一之路 —从荷兰开始，所有地区 3 年完成。下图是线下和线上通过主要搜索引擎谷歌搜索数据的调查结果，数据显示在品牌替换的半个月之内，途易的品牌知名度就已经高于原荷兰品牌 Arke。
2016 年将专注于比利时和北欧国家，2017、18 年再对英国进行品牌替换。另外，截至 2015 年财年，途易旗下子公司为 532 家，比 2013 年减少了 283 家。品牌计划如下图: 主要保留的品牌在酒店和邮轮; 除此之外，途易还发展了三个概念性的酒店品牌：Sensatori, Sensimar 和 Family Life。其他比如旅行社、旅游运营商(Thomson Travel,Fritidsresor)、地接社、航空公司(Jetair)都将逐渐被替代为统一的 TUI logo。
4.1.2 重视地接服务
途易管理层很重视目的地服务 ，捍卫消费者体验最前线。特别是 2014 年合并以后：
1） 部门结构调整: 2016 年地接服务从非核心部门转移到核心部门，而非核心部门的其他 2 个业务 相继被出售剥离。
2） 人员配臵：2015 年，途易在超过 100 个旅游目的地设有地接服务团队，超过6500 名员工，每年服务大约 1100 万游客。
3） 技术平台：途易采用一个消费者平台来统筹目的地的一切活动。
4.1.3 建设 信息技术平台
一个统一的信息技术平台不仅包括了在线销售平台，更是公司内部管理的统一（库存信息、统一的航空平台），也是连接消费者和途易之间最有效的方式（地接服务需要一个移动端的应用平台来更好地服务于游客，在旅行结束后可以进行反馈）。除此之外，线上平台有助于把握长尾市场的机会。2015 年为此投入的资本支出占比超过 33%，约 1.6亿欧元，用来建设：
1） 在线销售平台
2） 库存管理系统
3） 客户关系管理系统
4.2 弥补不足
4.2.1 组织结构扁平化 ， 降低管理成本
2014 年合并完成后 TUI travel 直接划归到旅游运营部门，与原来 TUI AG 的酒店和邮轮部门平行共同构成途易的旅游业务。但 TUI travel 本身就有酒店和邮轮划归在其主流业务下。这样 重叠的部门划分不仅浪费了人力物力等管理资源，对公司的长远发展也会产生伤害 。
管理层随即对组织结构进行扁平化调整：将 TUI travel 旗下的酒店和邮轮分别划归到酒店和邮轮部门，同时出售 Laterooms, Hotelbeds, Specialist（计划中），并将原来在非核心部门的地接服务挪到核心部门。
相关交叉重合部门的重组将为途易集团带来每年 5000 万欧元的成本削减，虽然从第三年才开始产生，但将是一劳永逸的成本节约项目。地接服务的整合完成后每年将为公司带来 2000 万欧元的成本削减。具体进程见下表：
4.2.2 资本结构合理化， 减轻财务负担
途易极高的财务杠杆导致管理成本下降之后的 2012-13 年间亏损仍然严重，2013年新任 CEO Friedrich 上台，这一状况随即改善 ：降低金融负债，减少利息支出。
1） 随着纵向一体化加深和规模扩大，无息负债增加 ，有助于降低金融负债。
2） 采用融资租赁等方式降低银行借款。
5. 国内启示小笔记
作为全球最庞大也最年长的旅游公司，途易承载的绝不仅是自身盈亏。他像一个标杆，存在于每一个旅游企业、甚至每一个心系旅游行业的投资者和研究员的心中。他所有的奋斗经历—试错亦或突破，我们都忍不住要去观察、思考、研究，然后回过神来，凝视自己，从头到尾由内而外再反思一遍。
纵向一体化—旅游通道业务结合上游资源，能完美对标国内 众信旅游和凯撒旅游，并且 2016.7.1 我们发布了 众信旅游的深度报告。在出境游行业未到达高景气度的时候，公司就默默耕耘；2014 年上市后借助资本市场力量接连进行 2 次同业的收购兼并动作，成为当之无愧的 行业龙头。2009-15 年间收入的复合增速达 49%，剔除外延因素的内生CAGR 也有 40%，远远高于行业平均水平。除了打包旅游这部分业务，众信正自我变革进军 自由行领域。公司前期依靠渠道优势积累客户，近年来则 围绕“ 出境游客”涉猎旅游金融、移民、游学教育、体育旅游等诸多领域，提供全方位服务。在纵向一体化进程上，2015 年公司联手复兴共同收购法国 Club Med、同时收购了地接资源德国开元等。2016.3计划从携程等手中收购华远国旅，重组完成后 携程将成为持股比例第三的战 略投资者 ，
将在产品、渠道、资源、技术等方面全面协同，实现突破性进展。我们看好公司“一纵一横”打造出境游综合服务平台的战略，认为未来公司将借助现有 规模优势，持续扩张 。
尽管上市时间稍晚， 凯撒旅游仍是一个与途易模式不谋而合的企业，主要是 2012年海航旅游入主之后，凯撒旅游 背后就形成了上游资源优势。同时，凯撒旅游有较高比例的零售业务 —遍布全国的体验店和先进的网络平台。2016.5，凯撒旅游计划定向增发 80 亿元用于营销总部二期、海外即时服务保障系统、邮轮销售平台项目和国际航旅通项目，未来公司将沿着航旅一体大方向继续耕耘、同时进军潜力较大的邮轮市场 。
6. 附录
6.1 途易集团 2015 年邮轮运营情况
而对于邮轮来说，目前途易集团旗下有 3 个品牌在运营，分别是：Hapag-LloydCruises, TUI Cruises 和原先归属 TUI travel 的 Thomson Cruises。
6.2 2002 年途易集团纵向一体化产业链一览
2002 年公司已经是纵向一体化模式：
6.3 2007 年母子公司业务结构图
2007 年途易旅游和航运两部门营收占比 7：3，旅游部门又包括新合并成立的子公司和酒店部门；当时邮轮划分在航运部门：
新成立的 TUI travel，在业务部门划分方面依照原先 First Choice Holiday 的方法，即主流的旅游运营业务、专业旅游业务、活动以及在线目的地服务部门:
2008 年途易决定剥离集装箱运输业务，组织结构调整如下图：
6.4 途易酒店和热门目的地分布对比
途易酒店与途易旅游目的地均较高比例分布于西地中海（西班牙、葡萄牙）、东地中海（土耳其）、北非（突尼斯、摩洛哥）、加勒比海（尤其是邮轮旅游航线更多在北美区域：哥斯达黎加、多米尼加、佛得角、牙买加、墨西哥、巴拿马、古巴、毛里求斯）等地区。邮轮航线冬季主要在加勒比海和迪拜，夏季主要在 nordland 和波罗的海地中海。
6.5 差异化产品和直销比例演变
（完）
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