它可能不是你认识的海底捞，聊一下供应链的阿尔法和贝塔

这几天各种瞎忙emo，没有时间坐下来写写东西。。。

先后碰到几个碎片化的信息：

一是昨天曲江文旅涨停。。。因为两则消息，一是大唐不夜城与数字光年联合打造的“大唐开元”系列数字藏品上线很短时间就被抢购一空；二是大唐不夜城与太一集团联合打造了全球第一个基于唐朝历史文化的元宇宙项目《大唐开元》，不管身在何处都可以在大唐不夜城游玩。。。还是陕西人民会玩。。。

二是俞敏洪抖音卖书卖农货被某媒体点评的同一时期，海尔老板张瑞敏发布演讲说，直播都是靠的价格战，动不动就“全网最低价”，对于商贸行业甚至制造业而言，长久看来未必是好事。。。

三是看到一些媒体对于海底捞大面积关店嗤之以鼻甚至幸灾乐祸，有意无意的说张勇是“曾经的新加坡首富”。。。估计意思是：跑路的人，赔了活该咯。。。没办法，自媒体上这种声音很多，所以保持独立思考和判断，有点重要。。。

数字化和互联网工具，在深刻改变着我们的生活，电商就不说了，对于最强调体验的餐饮行业，有没有啥更新的变化呢？不管是做商业地产，还是物流冷链，终归是商贸流通，不能不关心这些问题。

按照惯例，还是以几个我的疑惑和问题开场：

01

海底捞不行了？

它可能不是你认为的海底捞

网上一片对海底捞的唱衰，估计是都是来自同一个信源，即海底捞2021年11月5日发布公告，2022年元旦之前计划全国关店300家左右，强调不裁员，而是将人员分流到其他门店。。。然后老板张勇出来承担责任，说说自己误判了形势。。。

看了下海底捞最近几年的业绩数据，2020年门店净增长530家，总数达到了1298家，其中新开门店544家。。。结合上面的300家，大致就知道故事梗概了。。。

张老板2019年预判疫情会有所缓解，而且很多业主和商家有些熬不住，估计是给海底捞非常低的价格（无论是租金还是转让价格）。。。海底捞认为这是一次抄底扩张的机会，结果2020年拼命开了500多家店，不到一年多的时间，业绩不给力，干脆认赔止损。。。

300家店，与海底捞整体的1300家相比，还好，并不是一个颠覆性的创伤，毕竟疫情肆虐，海底捞算是生抗下来了。。。比那些碰瓷就地躺倒的房地产商，不知道强到哪里去了。。。

疫情导致生意不好，新店翻台率估计都是在2左右，与海底捞高峰时期的4-5已经今非昔比，所以，止损是选择，硬抗也是选择，都是生意，这与张老板到底是哪里的国籍，没有啥关系。。。咱们还是不要受这些影响，单纯关注商业逻辑。

清河看了海底捞最近五年的财务数据，毛利率出奇的坚韧，每年都是保持在57%-59%左右的范围。。。营收是稳健增长的态势，ROE确实在走低，杜邦拆解下，毛利率、杠杆率、周转率，最最根本的是整体翻台率下降造成的，这里有疫情的影响，也有新店扩张的影响。。。

那海底捞就不行了？

但说海底捞层面，杜邦分析并不能说明全部问题，毛利率稳定而净利率降低，简单理解就是费用没有控制好，这么简单粗暴一刀切，就可能忽视了一部分原因：它的一部分被用来投向了未来可能产生长期价值的东西，这个在当期损益里是看不清楚的。。。

1.人才储备

比如人才储备。海底捞这一次的大规模快速扩张，有老板战略判断是抄底时机的原因，也有人才储备的诉求。。。之前成熟门店已经储备了一些“待任店长”，总归是有冲动要开新店的。。。

这里要插叙一下海底捞的“军功系统”：每家店的管理层基本外聘或空降的很少，大多数都是采取内部提拔的方式，师傅带徒弟，徒弟带徒孙，从普通服务员做到店长，一般四五年；

而成为店长之后，就拥有了分红的权利，而且本店业绩突出成为A级店之后，可以开新店并进行管理层输出，徒弟或者徒孙开出的店，师傅是可以享受分红的。。。

你说这是商鞅变法也好，你说这是学徒制或者德云社也好，这可能是中国人血液里几千年来一直存在的“开疆拓土”基因吧。。。

这对年轻有梦想的务工青年，具有非常强烈的激发作用，它是小镇青年们最最典型的中国梦。。。要知道，海底捞现在的总裁，也是从普通服务员一路做起来的。。。

开店试错之后，就大致摸清楚了自己的团队能力边界、各店的密度极限、翻台率的大致规律等等，对于海底捞这样的连锁店来说，不是坏事。。。庆幸自己的体格足够强壮，可以容忍这样的试错，要是一般的餐饮企业，估计就挂掉了。。。

2.坪效提升

开店扩张，并不是原罪。。。

很多PE都在往餐饮行业挤，因为这个行业不太可能有反垄断，也不太可能有资格审查，而新募集的LP们，都希望要搞大消费。。。无论如何，资本蜂拥而入，行业水涨船高。

蜜雪冰城2020年一年的开店数量，是它过去23年开店总量之和，一下子把数量干到了万家以上。。。“正新鸡排”在2015年之前还只有1000家，但到2017年底对外宣布突破1万家门店。

当然这个与海底捞并不可比，因为蜜雪冰城和正新鸡排最典型的特点就是店面小、坪效高。。。

其实咱们前面说海底捞核心在于翻台率下滑，其实是有意无意把毛利率设置成了非变量。。。有没有想过，海底捞这样的餐饮主力店，除了翻台率，还有很多其他的武器库可以提高坪效呢？

有的火锅店买茶饮吧？老乡鸡也开始卖酒水咯？海底捞整体租金低，切出一部分做其他品类，不影响客户体验，反而可能增强丰富度，或者在忙闲不均的时间段上做出平衡，也是一种可能性。

有提高坪效的武器库，只是海底捞没有采用而已。

3.海底捞是孵化的温床

我们理解的海底捞，就是做火锅的，而且规模目前是国内第一；但如果仔细拆解下，会发现，它并不是这么简单。。。

围绕着火锅主业，海底捞已经培育孵化了很多企业：

颐海本来是给海底捞做火锅底料的供应商，后来逐渐扩大客户群，向自营品牌转变，已经先于海底捞在香港上市，也成为了这几年比较成功的“中国大消费概念股”。。。

资本们看中的不是海底捞这个大客户，而是看中了调味品市场的海量空间。。。2020年中国的调味料市场大约4000亿元，市场渗透率才不到3成，与日本韩国的60%以上相比，至少还有一倍以上的空间。。。

2015年3月，海底捞把自己的人力资源部招聘中心、员工培训中心业务剥离至新成立的微海咨询。。。后来，这家公司不光服务于海底捞，而是将客户扩大到了对全国中小规模餐饮企业、连锁经营服务业提供招聘、培训及咨询服务。

红火台是海底捞和用友合资的平台。。。定位于餐饮核心业务SaaS+企业ERP一体化服务提供商，为海底捞集团提供会员智能管理体系、中央化库存管理体系、企业综合运营体系；2017年10月，红火台的HUO-SaaS餐饮云产品正式上线，除了服务于海底捞之外，也面向大众型餐饮企业，提供门店管理、会员管理、集团连锁以及财务管理等云服务。

海底捞集团还与科大讯飞于2017年8月合资成立了讯飞至悦，致力于人工智能在餐饮行业的应用以及硬件设施。

其实最想说是蜀海。。。

它本来是给海底捞做生鲜食品供应链的企业，现在分拆出来为全行业服务，咱们熟悉的很久以前羊肉串、金鼎轩、丰茂烤串、肉串汪等等，都是它的客户，更关键的是，7-11背后的供应链服务商，也是它。。。

估计很快就要上市了，绝对又是独角兽级别的企业，它在餐饮领域有多年深耕的优势，并且顺势建立了产地仓相关的渠道和网络，这是美菜网这些新玩家靠烧钱很难快速模仿的。。。

4.模式不新鲜，也可以很原创

你可能会说，这个模式看起来很新潮呢，非常的互联网+，它融合了“产业+场景+孵化+独角兽+新零售+大消费+大数据+黑科技”，非常创新，距离爆点，就差一个元宇宙了。。。

其实并没有。。。

国内做食品供应链的企业们，很多都说是要复制美国Sysco的传奇。。。这个模范企业和它的模式，出现的时间，是1969年。。。

它是美国食品供应链行业的巨头，占据了全美16%的市场份额，排名第一，多说一句，Sysco的供应链基础设施，包括物流仓储冷链冷藏车，多数都是自持的。。。

简而言之，海底捞目前看来没啥硬伤，即便是主业稍微下滑一些，有它凭借自己实体门店和持续流量孵化的一堆独角兽们，不断分拆上市释放价值就好了。。。

依托实业和门店，坐拥场景和流量，孵化了一系列的创新型企业，每一个放出来之后都特别能打，是不是想到了京东。。。巧了，京东是线上奔线下，海底捞是线下奔线上。

海底捞，可以继续做好自己的温床。。。

02

餐饮行业注定凋零？

它或许是迎来了新纪元

1.餐饮被打成狗了？

突然想到了十年前，彼时清河还在购物中心行业打工，眼看着零售业态被电商打成狗。。。当时就担心，照这个趋势下去，购物中心怕是要完呀。。。

十年间，购物中心有的死了，有的活得更好了。。。

有啥难的，无非是加大餐饮娱乐体验比重呗，拥抱科技和互联网呗。。。科技在变，可人性是不变的呀。。。

十年后，购物中心消亡已经成了一个段子的存在。。。看看瑞安的太阳宫开业后吸引了多少人，看看前滩太古里吸引了多少大爷大妈去打卡？这种喷薄欲出的消费热情，让人感觉线下才是yyds呢。。。

最近几年，疫情和风起云涌的外卖小哥们，又把曾经的救场明星餐饮行业打成狗。。。

餐饮行业，真的是注定也要凋零和衰败吗？

2.看下发达国家走过的路

互联网行业早期，是把美国的新模式抄到中国来，本土化盈利，屡试不爽，诞生了一堆大厂。。。

后来，就是把中国的模式抄到国外去，无论是抖音出海，还是东南亚冬海，屡试不爽again。。。

在困惑于餐饮行业未来走向的时候，不妨回忆下发达国家走过的路。。。（参考了笔记侠的数据）

美国大牛的餐饮企业，肯德基、麦当劳、汉堡王、必胜客、赛百味、达美乐，不约而同，都是诞生于1950-60年代。。。真是一个神奇的年代。

快餐企业豪强，一时云集，个么，当时发生了啥？

战后婴儿潮肯定是一方面，从刚需到消费升级，底层都是人的欲望，所以前提是有人。。。

另一方面，是技术的飞跃。。。

食品加工技术出现飞跃，真空包装和保鲜技术日渐成熟，全国仓储冷链开始完善，有效提高了食品供应链的效率。。。

基础设施和基础科技层面的大幅提升，产生了非常明显的外部性，即一大批以效率著称的餐饮连锁品牌，应运而生。

之后，无论是新品牌的出现，还是旧品牌的消亡，都映射出大众消费心理的变迁，从温饱到品质，从大众到精品，从果腹到健康，从荤腥到轻食。。。

目前的中国，像极了60年代的美国，各种基础设施已经具备，消费理念也日趋成熟，万事俱备，只欠品牌。。。

3.行业内核是几个要素的流转与组合

十年前，我们担心餐饮很难做大或者拥抱资本市场，很大的原因是它的商流模式，大量从菜场采买，各种没有发票，各种跑单飞单。。。幸好，电子支付和资本的坚持渐入，逐渐改变了行业的行为模式。

同样，在不知不觉之间，餐饮的信息链和供应链也在迅速发展和成熟。。。这可以统称为行业基础设施吧。

你有没发现，和十年前相比，我们更容易“开天眼”了。。。

无论是看待一个行业，还是一个具体商圈，现在的技术手段，基本上可以支持我们的上帝视角。。。也就是说，各种数据已经让我们可以比较准确的了解消费行为。。。

比如，把各种渠道的数据交叉起来，不难了解用户喜好、品质评价、品牌分布、经营业绩、客流量，更进一步，甚至可以了解开关店的数据、供应商物流、食材从产地到终端。。。

随着行业信息透明度的提高，现在竞争基本上是明牌了。。。连抖音上都有人在不断宣讲，各大餐饮品牌的供应商是哪家，如何自己统筹供应链。。。

与透明度提高同步的，是线下网络的融合度逐渐清晰。。。

但与此同时，必须承认：技术是进步了，咱们之前说的商流、物流、信息流、资金流，要素没有变化，无论是古代社会，还是科技时代，这些要素没有变化，变化的只是这些要素的流转方式和排列组合方式。。。

就算这些要素，都明明摆在桌上，如何统筹好，让它高效运转。。。这才是决定餐饮企业成败的关键。

03

餐饮产业化

也许有不同的方向

清河是重度美食爱好者，B站上的人生一串、小城夜食记、我粉你、第一餐、奇食记，都留下过我的口水。。。

因为爱，而关注。。。

最近两年，亲眼见证了黄太吉的兴衰，看到了俏江南、小南国的倒下，看到了巴奴、醉面的崛起。。。

看到很多PE都在投这个面那个粉的，也看到锅圈食汇这样的食材+冷链的企业突然崛起。。。

一直在想，餐饮是一个绵延了几千的古老行业，到底是贯穿上下游更好呢，还是深挖某一个环节更好呢？

1.被误认为低门槛

一个残酷的现实是，餐饮企业似乎门槛特别低。。。每年都有很多店，开张或关门，偶有网红店也是只能红个一两年。。。

但是，文艺女青年四大败家是咖啡店、面包糕点店、花店、书店；你看，餐饮占了半壁江山。。。

门槛低，就特别容易吸引新玩家进入。。。尤其是上下游玩家。

做农产品的，做食品的、做调味品的、做速食品的、做预制菜品的，很容易往下延伸。。。做商业的、做流通渠道的、做终端消费的，很容易往上延伸。。。

刚才说了，数据沉淀让商业判断的透明度提高了，供应链的发展和成熟也降低了开店的成本和门槛，所以，门槛低这个目测事实，被技术进步反复强化，让越来越多的让相信，这个门槛是真的低了。。。

2.主动或被动向上下游延伸

但如果从单一餐饮店铺的层面抽离开来，从更高的角度来看，你会发现，向产业上下游延伸，正在成为趋势，尤其对于一些大玩家来说，更是如此。。。

还是以海底捞为例，产地采购--工厂加工--门店消费--商超网购，已经实现了贯通，这中间，有两条主线：

一是围绕着海底捞的品牌；

这是IP或灵魂，所有环节的初心都是为了火锅服务，但最终又发展到可以不必单纯为它服务，甚至可以通过独立品牌的方式，为更多企业服务，即成为了行业的“卖水人”。。。

也许不再有海底捞这个具象品牌的加持，但是不知道清河感觉的对不对，这个品牌集群或者体系，似乎形成了一种无形的品牌或者气质，这是海底捞底蕴层面的，就是真诚朴实。。。

不叫海底捞了，但是这个气质，依然感受的到。

二是具化为供应链。

多个产业板块的灵活运转，底层都是供应链，是商流、物流、资金流和信息流，这是颠扑不破的道理，可以穿透一切形式上的包装。。。

自己选择抓住其中一个环节，或者是抓住几个环节，决定了企业在行业中的竞争优势，这是与自己资源禀赋相关的，贪大求全未必都是好结果。

大家都是怀着一颗成为匠人的心，希望放大自己的附加值，但实操上，一定是相互提防，防着别人的偷袭或者价格战。。。

3.供应链是赚行业指数的钱

这可能就是咱们之前老说的Synergy：

往小了说，是把核心能力都掌握在自己手里，进可攻退可守；

往中了说，是可以用协同效应来缓冲外部竞争压力，降低综合成本；

往大了说，是通过整合提高行业基础设施的效率。。。

所以以后有可能形成两大方向：

一是突出自身IP和品牌个性化，集中通过产品来凸显自己的创造力和附加值，走匠人路线，把供应链相关的服务外包，这算是阿尔法吧。。。

一是把供应链这样的基础设施做好，广泛为行业提供基础服务和定制化服务，赚卖水的钱，获取“类指数”的收益，贝塔咯。。。

与股市类比，一个是挣个股的钱，一个是挣指数的钱，都是生意，都有门道，都是自己的选择而已。。。

当然，现实终归是复杂的，在这两种极端之间，会分布着无数的可能性和混合体；而个体的发展机遇，也许就埋藏在切入角度的选取上。。。

04

溜了溜了

如果没有个性创造力

就踏踏实实挣指数的钱吧

由海底捞而起，扯了这么多，突然想到，其实不光是餐饮行业，试着看看其他行业，似乎也都可以套进这个说法。。。

再回到海底捞，关店300间，真的不是这个故事的核心。。。

你关注下它已经掌握了整个产业链上下游的几个核心环节，孵化了多少未来可以高速成长的生力军，在做时间和市场趋势的朋友方面已经押了多少注，可能更有启发意义。。。

它这是把阿尔法和贝塔都放在一起了，难度系数高了一些。。。

如果没有特别有优势的独创性或者IP号召力，其实做点基础设施的事情，也未尝不可呀。。。

在淘金大热潮中，不管是卖水，还是卖铲子，总能挣个趋势的钱吧。