打开凤凰新闻，查看更多高清图片
做题家和出题家的最大区别，是谁来定义游戏规则，往往那些已经定义好规则的游戏，都是较低回报的有限游戏。而苏敬轼恰恰是有魄力和能力去定义规则的game changer，而不仅仅是game winner。
受 访 | 苏敬轼 百胜餐饮集团全球董事局前副主席、百胜中国前主席兼CEO
撰 文 | 尹晓琳
责 编 | 施 杨
与人们的想象相反，多数人无法成功并非因为单纯，而是因为复杂。
2006年段永平以62万美元拍下了巴菲特午餐，带着26岁的黄峥一起去见巴菲特。多年后，黄峥回忆，这顿饭对他最大的意义可能是意识到简单和常识的力量。人的思想是很容易被污染的，常常因为成长、学习形成的偏见和个人利益诉求而自我蒙蔽，面对事实时不再有勇气用理性、用常识来做出判断。
最近我们采访了百胜餐饮集团全球董事局前副主席、百胜中国前主席兼CEO苏敬轼。他前不久出版了首部管理学著作《正路》，讲的正是大道至简，一以贯之。核心话题是如何用科学的方法免除人为主观因素的影响，高效地做好每一个决策。
决策者和执行者是完全不同的思维方式。决策者要负责出题，而大部分人都是传统意义上的做题家。做题家和出题家的最大区别，是谁来定义游戏规则，往往那些已经定义好规则的游戏，都是较低回报的有限游戏。而苏敬轼恰恰是有魄力和能力去定义规则的game changer，而不仅仅是game winner。
从多种意义上说，苏敬轼都是曾经打造过天花板的人。他带领百胜中国从一个边缘的小分支，发展成百胜全球的最大利润来源地，靠实力赢得了独立，他本人一度是百胜全球年薪最高的管理者。
而管理每增大一个量级，复杂度都完全不同。我们试图求解，苏敬轼是如何领导一家员工超过40万的企业，并且游刃有余的？除此之外我们还聊到了个人志趣和风格，领导者如何观照自己的ego，以及在顺境中如何不膨胀。
CBR：您期待读者会怎么读这本书？市面上有很多不同类型的商业书，有一类是成功传记，看完以后放在书架上，提醒自己也有可能成为那样的人；有一类是出差放到行李箱，看完以后就不再打开了；还有像《卓有成效的管理者》这样的书，隔一两年就会重读；也有的书是管理者的心得笔记，会时不时想到一些东西，做一些记录，然后仔细地做对照。
苏敬轼： 如果看完只是觉得这书挺好玩，挺有意思，证明了我过去思考都是对的，这不是我的期望。
我希望真正能够对你原来的思考产生冲击，引发人去思考自己过去是什么样的想法，为什么某些事情做的不如想象得成功，也许在这本书里面突然发现搞不好存在这样一个问题。如果有这样的冲击，从而改变你的工作方式，或者学到一个新的技巧，那就很有意义。
这本书跨的挺多，个人的、带团队的、对品牌的思考等等，我希望对不同的人在不同的角度有所启发。我也希望大家留着这本书，今天看了没有太多感觉，过两年再翻一翻，工作到了不同的境界，碰到的挑战也不同，可能会有新的领悟，我就觉得特别有意思。
CBR： 这本书的内容涉及从怎么做事到怎么做人，您原来是学工科的，然后又去读MBA，后面反而有点回归儒家的修身、个人修炼上面，为什么会有这样一个过程？
苏敬轼：我当年念书考入工科，是非常好的训练。要求你做决策非常科学化，不能出问题，否则盖个工厂炸了怎么办？那个投资这么大，要是浪费了怎么办？每一个都要算得非常精准。讲究理论的完整、立论的依据等。但它主要是对事而不是对人。久了以后，天天面对化工厂、在实验室我就没太大兴趣了。我觉得人才是最大的挑战，比工程难多了，因为人太复杂，于是后来我就学了管理，去了很好的学校，又进了很好的公司，当然也学到一些方法让人能够很好地在一起工作。
我们研究的管理学，其实引进了很多社会科学的东西。所谓社会科学就是把自然科学里的一些工具，在人的工作层面上适当运用，包括MBO (Management By Objectives) 、KPI、Balance Score Card等等方式，帮助大家在我们希望的路径上做到他们该做的事情。但是效果在我看来未必特别好，因为人到底不是机器。人的思路比较复杂，所以我回过头来又去研究人性。其实人性也没有那么难，比方说马斯洛的需求理论，一个图基本上就把人的思考方式架构清楚了。
其实真正最懂人性的还是中国人。中华文明几千年，老祖宗在春秋战国时代就已经把人性研究清楚了。西方反而更多是急功近利，希望用工业化的方法来管理人，希望用简单的方法来解决问题，我觉得这不现实。跟人合作不可以简单化，与人相处的关键是尊重人，那么在管理上如何体现对人的尊重？给他赋能，而不是赋权。不是说让你做一个决策的决定，而是给你一个做决策的能力。
CBR： 新冠疫情已经持续两年多，很多人的心态发生了复杂变化，在这个过程中企业经营也面对很多新挑战。站在旁观者的角度，您会给经营者提供什么样的建议？
苏敬轼：一个企业长期经营，不可能一直顺顺当当。今天消费者认可你，但消费者其实会变，而且客观环境也会变，竞争情况会变，任何人认为今天成功就代表明天继续成功都是不现实的。新冠也好、新的科技挑战也好，挑战对于经营者是不断出现的。如何面对？还是要回到整个基本面，你是不是掌握了成功的关键，是不是在所有事情上做到尽量好，至少比竞争对手要好。得到消费者的认可。就算大家日子不好过，但我的日子相对比你好过一点，不管怎么样，我还是可以存活，等到环境稍微好一点之后又可以发展壮大。追根究底还是团队能力要打造上去。
CBR： 有没有考虑过做CEO教练？在硅谷有很多CEO教练的角色，首先本身得当过CEO，得做过决策，还得是董事会信任的那个人。国内的CEO教练尚未发展起来，很大原因在于不少教练是hr背景，没办法向上去教练 CEO，而且放到董事会里面说服力是不够的。
苏敬轼：的确不容易，很多CEO从部门主管升上来，往往并不全面，比方说市场上来的，财务上来的，这一块儿很熟练，但失去了对整体的把控，尤其部门跟部门之间合作不好怎么处理？未必有这个经验和能力，渐渐在跨国公司就形成了山头，Office Politics，决策也不够及时。
还有一类CEO是创业者，缺乏经验，小团队变大之后没有章法。所以如果有人能教，应该比较好。我自己也试过一些mentor的角色，发现也没那么容易，投入的精力比较大。
CBR： 在训练管理者的过程里面，会有意培养他一些什么样的习惯？
苏敬轼：《高效能人士的七个习惯》这本书很好。很多人看完以后，我会问是哪七个习惯？有人说我还没背，其实如果你真学会了就不需要背。我在百胜时要求所有人都去上这个课，但不是我来教，一定要你自己教，不教你不会真的学会，部门主管每个人都要上，上完之后要变成自己的习惯，比如双赢、以终为始。
还有一个是重要的训练是，一定要互相认识，挖对方的宝，不断地挖对方还能做什么事情，这是真正对人尊重的表现。两个人合作，不要简单粗暴地说这个事情你帮我做到，比方说我需要300吨鸡，你帮我买到，但为什么不是500吨？为什么不是鸡腿？为什么不再问问你还有什么东西？或者你觉得我可以买什么东西？我们很多机会都错过了，因为思路太狭窄，所以我一直鼓励多思考，要去挖出这些东西来。
后面我开了一门课程Make Better Decisions ，中文名“运筹帷幄，当机立断”，这个课我就教大家做决策，这其实是有一套流程的，很多人都是按习惯做决策，太快，应该前面慢、后面快，这是一个过程，太多人直接一下就冲出去了，就会做错误的决策。
我很重视年轻人是怎么思考的，因为为决策所做的准备工作很多都是年轻人做的。如果他们提供的资料不对，决策就要出错了。